Dinamička inovacija poslovnog modela: analitički arhetip

Dinamička inovacija poslovnog modela: analitički arhetip

2011. 3. Međunarodna konferencija o informacionom i finansijskom inženjerstvu

IPEDR vol.12 (2011) © (2011) IACSIT Press, Singapur  

          

Dinamička inovacija poslovnog modela: analitički arhetip

Arash Najmaei

  Macquarie Graduate School of Management, Sydney, Australija

Sažetak. Inovacija poslovnog modela (BMI) postaje sve više centralna tema istraživanja u menadžmentskoj disciplini. Međutim, dva pitanja predstavljaju ozbiljan izazov u unapređenju ove oblasti, prvenstveno dinamike konkurentnog predela i, drugicom, višestruke strukture poslovnog modela. Uzimajući u obzir ova pitanja, ovaj članak predlaže analitički arhetip baziran na teoriji dinamičkih sposobnosti (DCT) kako bi se teoretski pokazao kako dinamičan pristup inovacijama poslovnih modela pruža rukovodiocima i istraživačima pomalo uvid u oblast inovacije vrijednosti u aktuelnim izazovima Pejzaž. Ovaj arhetip je novi pristup za BMI i prema tome obogaćuje postojeće telo upravljačke literature posebno u kontekstu inovacija i strategije.  

Ključne riječi: poslovni model, inovacije vrijednosti, dinamičke mogućnosti

1.      Uvod  

Dva koncepta poslovnog modela i dinamičkih sposobnosti nedvosmisleno su dovedeni u vođstvo poslovnog istraživanja, a značaj ove dvije se sve više priznaje zbog važnosti poslovnih modela u formiranju i rastu firmi i ključne uloge dinamičkih sposobnosti u konkurentnosti Današnja preduzeća. Ova dva koncepta su fundamentalno prepletena (Teece 2010) i oboje su lagali u srcu strateškog rada modernih preduzeća.   Uprkos ovoj činjenici, i dalje postoje mnogobrojne neizvesne probleme sa kojima se suočavaju rukovodioci i istraživači u suočavanju sa dinamikom poslovnih modela i suočavanjem sa unutrašnjim izazovima, kao i sa snagama zaštite životne sredine koje imaju za cilj da oštete firme (Hamel i Valikangas 2003). Dakle, razumevanje dinamike inovacija u poslovnom modelu i omogućavanje jednostavnih implementacija dinamičkih pristupa za stvaranje poslovnih modela agilnim je sada glavni prioritet u agenciji rukovodilaca i takođe plodno područje istraživanja. Stoga se, sa strateške perspektive, pretpostavlja da su dinamičke mogućnosti (DC) teoretski veoma primenljive u inovacijama biznis modela, makar iz dva povezana razloga: prvo su dinamične sposobnosti i poslovni model konceptualno vezani jedni drugima (Teece 2010) i tehnički biznis Model je mikro-osnova dinamičkih mogućnosti firme   A drugo, inovacija poslovnog modela (BMI) je strateški proces zasnovan na   (Zima 2003) u suočavanju sa silama koje dolaze iz promenljivog i razvijajućeg poslovnog okruženja u kojem su dinamičke sposobnosti bili ključni faktor preživljavanja i konkurentnosti (Eisenhardt i Martin, 2000; Teece, Pisano i Shuen, 1997). Međutim, uprkos tim logičnim argumentima, ova dva konstrukta su sofisticirana i njihov odnos je ostao izazovno pitanje u trenutnom talasu istraživanja strategije. Uzimajući u obzir ove napomene, ovaj članak ima za cilj razvijanje analitičkog arhetipa za dinamički približavanje BMI-u. Pri tome sledeća pitanja moraju odgovarati na odgovarajući način: 1) koja je inovacija poslovnog modela? 2) Koje su dinamičke sposobnosti i koja uloga mogu da igraju u BMI-u? 3) Kako se razvija konceptualni arhetip za eksplicitaciju interakcija DC i BMI?   Koje su implikacije i ograničenja ovog arhetipa? Mora se konstatovati da u rešavanju ovih pitanja ova studija usvaja sistematski pristup analizi literature (Tranfield i sar., 2003) u kojoj se razvija protokol za pregled literature kako bi se proučavala kroz konceptualne nalaze   I smanjivanjem analize kako bi se postigla odgovarajuća teorijska osnova za navođenje i klasifikaciju dokaza.   Teorijski nalazi su navedeni u skupu propozicija, kao i na konceptualnom modelu koji je shematski organizovan u narednim redovima.  

2.      Poslovni model: posedovanje i inovacija  

Biznis model je jednostavno poslovna logika firme (Tikkanen i sar., 2005). Njene teorijske granice prelaze samo profitne i troškovne strukture firme. U stvari, poslovni model predstavlja strateško pozicioniranje firme na tržištu (Yip 2004) i definiše kako firma stvara i uzima vrijednost za svoje zainteresovane strane (Chesbrough   2007; Casadesus-Masanell i Ricart 2010). Stoga, poslovni model (BM) ne može biti samo ključna komponenta koja se odnosi na strategije tržišta proizvoda i performanse firmi (Zott i Amit 2008), ali i što je još važnije, to je strateško sredstvo za prikupljanje vrednosti od inovacija kompanija (Chesbrough i Rosenbloom 2002). S tim u vezi, poslovni model koji se razvija sastoji se od četiri interkonekciona elementa koji harmonično rade zajedno kako bi pružili čvrstu superiornu i održivu konkurentsku prednost (Johnson i sar., 2008). Ove četiri uključuju ponudu kupaca (CVP) kao jedinstveni skup ponuda koji razlikuju firmu od svojih rivala, formula dobitka koja opisuje kako kompanija upravlja svojim troškovima i pregleda i stvara superiornu dobit da ostanu ispred svojih konkurenata, ključnih resursa i ključnih procesa Koji omogućavaju kompaniji da kreira i uhvati vrijednost i obrađuje CVP i administrira profitnu formulu. Radikalno, Doz i Kosonen (2010) definišu BM drugačije od dva gledišta, objektivno kao skup strukturiranih i međusobno zavisnih operativnih odnosa između firme i njegovih kupaca, dobavljača, komplementara, partnera i drugih zainteresovanih strana, te između svojih unutrašnjih jedinica i odjeljenja ( Funkcije, osoblje, operativne jedinice, itd.) I subjektivno kao predstavljanje ovih mehanizama, objašnjavajući kako veruje i pokazuje da se firma odnosi na njegovo okruženje. Međutim, poslovni model u ovim formama ne garantuje održivost konkurentske prednosti za firmu, jer svaka firma eksplicitno ili implicitno ima poslovni model, to su sopstveni uslovi (Chesbrough 2010; Teece 2010), ali   Umjesto da imaju jasan i koherentan plan, superiorna sposobnost i spremnost za pronalaženje i inoviranje novih poslovnih modela je jedini održivi ključ za razvoj održive konkurentske prednosti u današnjem hiperkonkurentnom pejzažu (Johnson et al., 2008; Hamel i Valikangas 2003; Chesbrough 2007). Stoga, kao što su priznali Linder i Cantrell (2000), iako je poslovni model, strogo govoreći, ključna je logika organizacije za stvaranje vrijednosti, ali preduzećima je potreban model promjene kao osnovna logika za izjašnjavanje kako će se firma vremenom mijenjati kako bi Ostaju profitabilne. Kapacitet da se razlikuju i komuniciraju ovi modeli i da ih ko-alignira je potreba koja poboljšava fokus organizacije. Dakle, jedino posedovanje poslovnog modela čak i sofisticiranog, kao što je modelirao Johnson i sar. (2008) ne dovodi do trajne nadmoćnosti, ali zapravo sposobnost da se poslovni model jedinstveno pozicionira i strukturiše pod besnim egzogenim snagama stvara održivu prednost. Ovo pitanje je sve više prepoznato i postavljeno kao strateški prioritet, u tom smislu, IBM Global CEO Study (2006 i 2008, citirano u Casadesus-Masanell i Ricart 2010) pokazuju da rukovodioci aktivno traže načine za poboljšanje svojih poslovnih modela i inoviranje novih modela Efikasnije pobediti konkurenciju. Shodno tome, nastavlja se rastuća teorijska i empirijska istraživanja kako bi se ova oblast nastavila i uklonila barijera ispred istraživača i rukovodilaca (na primjer, posebno pitanje planiranja na daljinu za 2010. godinu posvećeno inovacijama u poslovnom modelu). Inovacija poslovnog modela s jedne strane čini konkurenciju irelevantnom (Kim i Mauborgne 2004), a sa druge strane stvara čitav novi paket vrijednosti i bogatstva kupaca (Kim i Mauborgne 1997,2004) i stoga se može odvijati bilo u potpuno Novi konkurentski pravac (Govindarajan i Trimble 2005) ili u postojećim, ali kroz radikalne promjene   U ustanovljenim paradigmama (Markides 1997, Hamel i Valikangas 2003) ili konačno u hibridnom obliku. U tom smislu, inovatori u poslovnom modelu su tehnički strateški inovatori koji revolucijuju arhitekturu vrijednosnih lanaca (Govindarajan i Gupta 2001) na različite načine od razvoja novih proizvoda do novih modela isporuke i marketinga (Anderson and Markides 2007). S obzirom na ove opise, logika i dinamičnost inovacija poslovnog modela nalaže određeni skup orkestriranih komponenti koje ne samo stvaraju i zauzimaju vrijednost koristeći postojeći poslovni model, već i otvara način dijagnoze, ponovnog ocjenjivanja i poboljšanja ovih modela i ako je potrebno reinvestirati nove modele. Stoga, inovacija poslovnog modela dolazi sa skupom inherentnih zbunjenosti i poteškoća. Očigledno do sada nema konsenzusa o pristupima za rešavanje ovih problema, a neki naučnici (npr. Markides i Charitou 2004) veruju u ambidekstualnu strukturu dok drugi (npr. Govindarajan i Trimble 2005) veruju u naprednije konfiguracije kao što je strateška DNK. Jedina sigurnost je da u nesigurnim svetskim preduzećima nesumnjivo postaje mogućnost da revidiraju i ponovo pronalaze svoje poslovne modele kada je to potrebno ili na neki drugi način svedoče o njihovom postepenom istrebljenju.   Na osnovu ovog načela i primjetivši fragmentiranu literaturu u BMI, pretpostavlja se da inovativni poslovni model ide dalje od strateškog planiranja i donošenja odluka i umjesto toga to predstavlja sistematsku proceduralnu stratešku aktivnost koja je kritično kontingentna na sposobnost firme da sortira , Ocenjuju, rafinišu i preuređuju svoje raznovrsne resurse i mogućnosti. U vezi s tim, Voelpel i sar. (2004) tvrde da je poslovni model inkarniran biznisovom osnovnom vrednošću za kupce; Svoju konfigurisanu mrežu vrijednosti za pružanje te vrijednosti, koja se sastoji od vlastitih strateških mogućnosti, kao i drugih (npr. Outsourced / alliance) vrijednosnih mreža i mogućnosti za kontinuirano održavanje i ponovno pronalazenje kako bi zadovoljila višestruke ciljeve svojih različitih zainteresovanih strana. Od toga BMI zahteva Svoj skup resursa i sposobnosti. Kao Johnson i sar. (2008), rukovodioci moraju znati načine, resurse i sposobnosti potrebne za dijagnozu svojih trenutnih modela i ponovnu izmjenu njihovog BM kada je potrebno blagovremeno i pravilno.   Da bi se utvrdila uloga ovih sposobnosti i eksplicitna njihova interakcija, teorija dinamičkih sposobnosti je uključena u polje BMI.  

3.      Dinamičke mogućnosti (DC): od koncepta do BMI aplikacije

Od rane definicije dinamičkih mogućnosti (DC)   Teeca, Pisano i Shuen (1997) kao sposobnost firme da integriše, izgradi i rekonfigurira interne i eksterne kompetencije kako bi adresirala brzo menjajuća okruženja (str. 516) do najnovije verzije koju je razvio Barreto (2010) kao "potencijal firme da Sistematski rešavaju probleme, nastale zbog svoje sklonosti da osete prilike i prijetnje, pravovremene i tržišno orijentisane odluke i promjenu svoje baze resursa (str.271) ", dinamičke sposobnosti se vide kao kamen temeljac konkurentnosti i pokretača prilagodljivosti I inovativnost (Eisenhardt i Martin 2000, Narayannan i sar., 2009). U tom smislu, strateški pogled dinamičkih mogućnosti (DCV) se fokusira na dinamičke procese generisanja, razvoja i akumulacije resursa firme, kao inputa u lanac vrijednosti firme (Eisenhardt i Martin 2000, Mulders and Romme 2009) i njegova suština Ništa drugo nego stvaranje firmi koje se odazivaju na promjene u brzom nepredvidivom okruženju (Teece i sar., 1997; Sirmon et al., 2007; Teece 2007). Dakle, dinamičke sposobnosti su sposobnosti koje kompanija poseduje ili razvija kako bi ostala konkurentna. Sposobnost to znači da DC-ovi ponovo koriste složene procedure koje se ogledaju u širokom opsegu   Sposobnosti koje pokazuju sposobnost ponovnog procenjivanja, obnovu i rekonfiguraciju resursa firme (Eisenhardt i Martin 2000; Teece 2007), to je zbog toga što sposobnosti uključuju koordinaciju višestrukih organizacionih aktivnosti i aktera koji imaju za cilj određeni cilj, kao što je adaptacija I rast (Helfat i Peteraf, 2003). Dinamičkom to znači da su DC-ovi organizaciona dinamika koja dovode do promene u bazi sposobnosti firme u odnosu na promjene u okolini (Bruni i Verona 2009) i kao cjelina koncept dinamičke sposobnosti predstavljaju sposobnost firme da namerno kreira, proširi ili Modificirati svoju bazu resursa (Helfat et al., 2007, str. 4). Te mogućnosti mogu pomoći firmama da se bave dinamičnom tržišnom okruženjem, poboljšaju produktivnost i efikasnije generišu nove strategije (Narayannan i sar., 2009). Dakle, Sile pritisne rukovodioce da ispravljaju ili ponovo pronalaze svoje poslovne modele, perspektiva dinamičke sposobnosti vrlo je verovatno da će pružiti korisne uvide u otklanjanje složenog problema BMI-a. U tu svrhu, dinamičke mogućnosti se smatraju meta-sposobnostima u poređenju sa običnim ili operativnim mogućnostima (Zima 2003), a potom se grade na kontinuiranom strateškom učenju višeg reda u kojem menadžeri igraju ključnu aktivnu ulogu u izgradnji, integraciji i rekonfiguraciji osnove sposobnosti (Bruni i Verona 2009). Stoga dinamičke mogućnosti firme čine sintetizuju operativne, marketinške, ljudske, društvene i menadžerske sposobnosti i formiraju složen sistem koji omogućava firmi da raspoređuje svoje resurse na superiorniji način koji nadmašuje i nadmašuje konkurente. U tom pogledu kompanije zahtevaju DC-ovima da ponovo procijene i rekonfiguriraju sve resurse i postupke koji su uključeni u njihovo kreiranje vrijednosti i hvatanje kako bi zadržali svoje vrijednosne sisteme (što je ugrađeno u njihov poslovni model) ispred rivala. Ovaj jednostavan argument pokazuje kako i zašto su dinamičke mogućnosti važne u BMI-u.   Razmatrajući ovu teorijsku osnovu, sledeći dio razvija analitički arhetip za BMI zasnovan na DCV.  

4.      Predlaganje analitičkog   Arhetip

Dinamičke mogućnosti su pre svega postupci zasnovani na učenju koji pokazuju ulogu aktivnosti razvoja i korišćenja znanja uključenih u njih i povezane sa njima. Dakle, da bi razvili i primenili dinamičku sposobnost, menadžeri moraju uspostaviti strateški sistem učenja kroz koji su potrebe i uputstva za neophodne promjene jasno razjašnjene i sistematično sprovodjene.   Štaviše, DC-ovi su izgrađeni na pažljivoj tekućoj, širokoj i detaljnoj analizi osnove resursa firme uključujući sve opipljive i nematerijalne imovine angažovane i jednako važno da se rasporede i koriste u lancu vrednosti preduzeća. S obzirom na to da je poslovni model okvir organizovanja lanca dizajna vela i upravljanja i inovacija je u suštini strateška akcija zasnovana na učenju, dinamički model BMI-a shodno zahtijeva potpuno razumijevanje postojećeg resursa resursa i sposobnosti repertoara firme, kao i ciljan plan učenja koji ima za cilj Dijagnostikovanje statusa quo i kritične promjene nalaza. Ovaj argument dovodi do prvog i drugog predloga ove studije i to:

Predložak1: inovacija poslovnog modela je dinamički proces koji se temelji na učenju, u kojem se pre svega postavljaju osnovni principi postojećeg poslovnog modela na osnovu korišćenja postojećeg znanja i shodno tome se prepoznaje BM oblasti i smernice za inovacije.

Predložak2: potpuno razumijevanje resursa i sposobnosti firme, njihova vrijednost appriprimljivosti i angažman lanca vrijednosti je preduslov inovacije poslovnog modela jer vrši dinamičan model analize resursa i konfiguracije prema novoj kombinaciji sredstava za inoviranje novih vrijednosnih sistema.

Pored toga, BMI ili reaktivno ili proaktivno se pokreće stvaranjem ekološkog smisla (Govindarajan i Trimble 2005). Da bi primenili DCV u ovaj proces, rukovodioci moraju predstavljati strateški cilj za BMI i dati smernice procesima kroz koje se razvijaju i koriste potrebne dinamičke mogućnosti. Stoga, dinamičan proces inoviranja poslovnog modela mora biti zasnovan na zdravom strateškom cilju koji ne samo da obezbeđuje ciljeve za niže nivoe, već i rano objašnjava načine za koordinaciju i ujedinjenje tih mogućnosti u dinamičan proces koji vodi do novog poslovnog modela.  

Predložak3: dinamičan proces BMI-a planira se na strateškom cilju koji su razvili top menadžeri i distribuirani širom organizacije kako bi se uskladio, ordinirao i kombinovao različite mogućnosti prema celom sistemu za administriranje BMI-a.

Sa druge strane, strateški faktori odlučivanja koji se suočavaju sa svakim poslovnim modelom razlikuju se na osnovu konfiguracijskih i nepredviđenih komponenti čija je firma ograničena na starost firme, koncentraciju industrije, tip kupaca, vladine propise i slično (Shafer i sar. 2005) Poslovni model organizacije nikada nije kompletan jer bi proces strateškog izbora i testiranja poslovnih modela trebalo da bude u toku i iterativan (Shafer i sar., 2005). Tako inovacije u poslovnom modelu, razvoj dinamičkih sposobnosti i kontinuirano skeniranje okruženja moraju biti usklađeni i ko-evoluirani kako bi se ostvario uspešan BMI. To znači da je dinamički proces BMI-a izrađen i izvršen na osnovu konfiguracija i kontingencija strategije kompanije, što zahtijeva menadžere da usvajaju balansni pristup za suočavanje sa egzogenim i endogenim šokovima.  

Propis 4: inovativna dinamika poslovnog modela bavi se endogenim šokovima rekonfiguriranjem strukture biznis modela i izlazi iz egzogenih šokova razvijanjem planova za nepredviđene situacije i istovremeno uravnotežava ove skupove šokova kroz dinamičan proces razvoja sposobnosti i iskorištavanja kompetencija.  

Poslovni modeli kao sistem stvaranja vrednosti i hvatanja su umrežena struktura koja se sastoji od dobavljača, fokalnih firmi, trgovaca, kupaca i svih komponenti uključenih u stvaranje, hvatanje i isporuku elemenata vrijednosti (Zott i Amit 2008, Chesbrough abd Rosenbloom 2002) - konceptualni sistem vrijednosti firme kroz BMI direktno se bavi radikalnim inovacijama u mrežnoj arhitekturi, kao i komponentama firme koja uspijeva zahtijeva harmonično upravljanje heterogenim odnosima. Ovo dovodi do potrebe da menadžerska dinamička sposobnost društveno i strateško povezuje različite partnere i namjerno ih orkestrira na način koji prevazilazi granice fokusne firme. Dakle, dinamički mod BMI tehnički je dinamičan re-aranžman vrijednosnih mreža (Voelpel i sar., 2004) koji sintetizuje inter-i intra-firmne relacijske resurse i mogućnosti prema potpuno novom izvoru vrijednosti.  

Predložak5: inovacije dinamičkog poslovnog modela se sprovode kroz svesni radikal    Ponovno viziranje i reorganizovanje internih i intraorganizacionih odnosa kroz dinamičke relacijske sposobnosti.

Ovi pet propozicija zajednički formiraju analitički arhetip inovacija poslovnog modela iz perspektive dinamičkih mogućnosti koji se mogu sinoptički ilustrovati na slici 1 i nazvanu Dynamic Business

SLIKA

5.      Diskusija i implikacije  

Arhetip kao ilustrovani opisuje dinamičke sisteme inovacija poslovnog modela. Teže linije pokazuju razvoj dinamičkih sposobnosti i korištenje koje proizilaze iz svrsishodnog procesa strateškog cilja razvoja i diseminacije koje vrše vrhunski rukovodioci, a onda donosi koordinaciju i efektivno raspoređivanje svih međusobnih i intraorganizacionih odnosa zasnovanih na vrijednosti u vidu Dinamičko upravljanje relacijskim mogućnostima (relacijska sredstva i resursi koji uključuju dobavljače, trgovce, kupce i sve elemente lanca vrijednosti). Drugi dinamički sistem je tekući proces procenjivanja i konfigurisanja ovih odnosa na dijagnostički način kako bi se stvorio plan učenja za poboljšanje trenutne baze resursa i razvijanje novih strategija za proširivanje stvarne sposobnosti resursa u novom poslovnom modelu (BMI) . Usklađivanje ovih dinamičkih sistema sa efikasno širenjem strateških ciljeva stvara uspesan   Platformu za bavljenje i endogenim snagama i egzogenim izazovima i stvaranje kompetencije za balansiranje sila koje omogućavaju rukovodiocima da efikasno započnu inoviranje svog poslovnog modela blagovremeno i pravilno. Mora se napomenuti da su ovi sistemi unificirani u analitičkom arhetipu tekući proces koji se temelji na učenju koji zahtijeva posvećenost i zadovoljenje svih resursa i sposobnosti i dinamičnog upravljanja njima. Osim toga, ovaj arhetip podrazumijeva slijedeće navode koje uzimaju u obzir rukovodioci i svi praktičari koji su zainteresovani i uključeni u inovacije u poslovnom modelu:

1.       Rukovodioci moraju dobiti široko i temeljno razumijevanje njihovih zaliha sredstava, nedostataka resursa i potreba za sposobnostima baziranim na skeniranju i analizi unutrašnjeg i eksternog okruženja, posebno relacionih i socijalnih aspekata koji snažno utiču na njihovo stvaranje vrijednosti i kapacitete za hvatanje.   Kategorizacija materijalnih i nematerijalnih dobara i razvijanje njihovog granularnog modeliranja u cilju ilustracije njihovog angažovanja lanca vrijednosti i prihvatljivosti vrijednosti kao i relacijske dinamike je neophodno u ovom kontekstu.   

2.       Stvaranje kulture pogodne za učenje koja distribuira strateške ciljeve inoviranja novih poslovnih modela je izazovni zadatak rukovodilaca. Ova kultura omogućava menadžerima da glatko ponovo konfigurišu svoje resurse i blagovremeno prepoznaju i preduzmu mere za nedostatke, razvijaju dinamične upravljačke mogućnosti i skladno razvijaju operativne i marketinške mogućnosti i koordiniraju potrebne kapacitete ka novom osnovu za uspostavljanje novih sistema vrijednosti.

3.       Inovativnost poslovnog modela je inherentno povezana s relacijskim sukobima između partnera vrijednosnih mreža.   Stoga rukovodioci treba da uspostavljaju međusobno povoljne odnose, kontrolišu ih i ojačaju, kako bi stekli sposobnost revidiranja i reorganizacije internih i intra odnosa kada je potrebno i konačno

4.       Primena DCV-a u BMI-u nije ni proces odozgo na dole ni odozdo, već je to dvosmerni kolaborativni proces koji prelazi granice fokusne firme koja posjeduje poslovni model. Ovaj pristup zahtijeva sintezu i korištenje različitih imovina koje kompanija ne može posedovati, ali kontroliše kao komponente svoje vrijednosne mreže. Otuda   DBMI je suštinski dinamičan proces upravljanja   Kontrolu resursa koji zajednički stvaraju i prikupljaju vrijednost za firme i sve njegove zainteresovane strane, kao što je određeno u poslovnom modelu.  

6.      Zaključak  

Ovaj članak je uključio prikaz dinamičke sposobnosti (DCV) u oblast inovacije poslovnog modela (BMI) i predložio analitički arhetip sastoji se od pet zaključaka koji pomažu rukovodiocima i istraživačima da steknu novi uvid u oblast konkurentnosti poslovnog modela. Oba konstrukta DC i BMI su na čelu trenutne poslovne strategije, a menadžeri zahtevaju naprednije modele za razumevanje odnosa između dinamičkih sposobnosti koje imaju u rukama ili moraju imati i poslovnog modela sa kojima rade ili treba da se razvijaju. Ovaj kratak esej obradio je ovu potrebu i obezbedio lako razumljiv pristup za uklanjanje barijera u ovom kontekstu.   Studija je završena navođenjem menadžerskih implikacija predloženog analitičkog arhetipa kako bi se ilustrovali uputstva za dalja konceptualna istraživanja i empirijski nadzor.  

7.      Reference