kvaitativno istrazivanje 2

FCA

Global integrated economic systems that fit European levels of governance challenge the current Italian leadership to adapt and work on the proper preparation of future leaders. Therefore, the Italian leadership is not only related to cultural problems, but also to the educational challenges associated with economic recovery. Individual interests generally have priority over group interests. Therefore, we can expect that Italy, as a country with a highly individualistic culture, puts less emphasis on the environmental and collective impact associated with a lower degree of ecological commitment. Italians accept and somehow expect that some groups in society are more powerful than others. They act accordingly in their conduct of the management and acceptance of a follower. The management figures proposed by Machiavelli's The Prince (1532), North Italy would be more related to the model of "fox", while Južnja Italy resembled a model "Lion", which in turns influenced how people think about their relationship with in-groups. Note that this "wealth - value" causal direction is one way only. Wealth can result in a change of value, but not the other way around. What shows the association between the political system and the mental software of citizens to '' which animal ruler should faking depends on the type of animal, whose followers '' (Hofstede et al. ,2010, p. 81[56]). Uz prednost demokratskog upravljanja i transformacijskim vrste liderstva, izraz moći, vlasti i uticaja postao lukaviji i sofisticiran (Kellerman, 2010[57]). Niska distanca moći kulturama kao talijanski, je prilično decentralizirana s ravnim hijerarhijski piramida i ograničeni broj nadzornog osoblja. Ovo je tvrdnja glavni razlog zašto je italijanska kompanija FCA ima slabe rezultate prodaje u Kini. Kina, kao Njemačka je jasno definisane upravljanje hirarhiju. Kina društvu koje smatra da nejednakosti među ljudima su prihvatljive, a talijanski sociaty je povezan sa činjenicom da je više žena u Italiji muškaraca ima visoku stručnu spremu, samo 54,4 posto talijanskih žena su zaposleni, u poređenju sa prosjekom od 59 posto za Evropsku unije (Guerrino, 2005: 114[58]).

Gledajući vodećih italijanskih automobila kompanija,FCAglobal ranking is 37.50. One reason for the low profitability related tolow level of capacity utilization. For example,EBIT in relation to net sales in North America amounted to 2.6%, while GM was 6.5%. The coefficient of profitabilityFCA was affected by delays in the reorganization and consolidation of platforms and powertrains and delays in achieving greater productive efficiency. relationship R&D on net turnover lower than the competition, was 2.6%, while the R&D on net turnover Gm 4.7% and 4.8% Ford. The biggest problem and challenge FCA is that the company is losing the race to developelectrified vehicles (PHEV, BEV, EV). This can be linked to the cultural characteristic by which theh Italian approach to time is not far laid back than the average[59]. Recently, Fiat Chrysler CEO Sergio Marchionne issued an urgent appeal for the consolidation of the industry and formiranje strateškog saveza sa drugim proizvođačima automobila u razvoju i proizvodnji elektrificiranih vozila,ali Ford, GM, Toyota, BMW, Daimler and others have said they have no interest in a merger with FCA. Countries that value traditions, especially those located in a warmer climate, tend to have a slower pace of life[60]. People in these countries do not focus on time, and even if they do, it would only be for a short period of time.

FCA recorded growth in Italy, Serbia and Poland. The Alfa Romeo brand records sales growth only in Italy. Chrysler (2009-) recorded a decline in sales in Canada from 68,214 to 58,322 units, USA from 190,436 to 43,116 units, while the Dodge brand (2009-) also recorded a decline in Canada from 185,978 to 179,141 units, and the United States from 96,675 to 29,377 units. FCA in Europe 2014 recorded a loss of $ 109 million. The FCA's profitability coefficient is low compared to most competitors. Profit as a percentage of net sales has improved to 1.2%, however it is still low compared to the competition, Ford (4.4%), GM (2.7%) and Toyota Motor Corporation (10.6%), respectively. One of the reasons for low profitability was the low level of capacity utilization. For example, EBIT compared to net sales in North America was 2.6%, while GM was 6.5%. The profitability coefficient FCA was under the influence of delays in reorganizing and consolidating platforms and drive aggregates and delays in achieving greater productive efficiency. FCA announced its new five-year business plan in May 2014, which includes an aggressive global sales plan with an annual sales target of 7 million units in 2018, aiming to expand the global production and sales network of Jeep, Maserati and Alfa Romeo, an increase of 4.4 million units sold in 2013. For the region's sales, the FCA aims to achieve annual sales of 1.1 million units in the Asia-Pacific region by the end of 2018, an increase in sales of 50% in North America.

Proizvođači suočavaju povećanih pritisaka cijenu na ključnim tržištima, što je vjerojatno da će dovesti do više teškim uslovima auto dobavljača - posebno one koje su više izložene na niže-dodanom vrijednošću proizvoda. Fiat ima velike prodaje u Brazilu i Italiji, dok je prodaja Alfa Romeo je zanemariv, brand nije globalnom pozicira. U Brazilu, ukupno 1.768.868 prodanih vozila, Fiat u 2016. prodao više od 390.000 vozila. Kulturne dimenzije Brazil su potpuno drugačiji od Italije, pa možemo zaključiti da se suprotnosti privlače. Afektivne ili više emocionalne kulture, kao što su Brazil, Italija, i Meksika, ne obeshrabriti izražavanje emocija, dok su druge kulture (npr japanski, kineski, i Nijemci) su sada nije neutralan.

Grafikon 13. Ukupna proizvodnja brend

Izvor: Autor Darko Milošević; Tabela x.

Note: Audi, BMW, Daimler, FCA, Ford, Hyundai, total sales

In addition to economic, cultural and political relations between the Italian and American culture, the benefits of recognizing cultural differences and affinity values ​​are helpful in the development of effective cultural relations beyond superficial stereotypes and kampanilizma which encourage harmful isolation, not profitable cooperation.

United States

The United States can be described as equal culture where decisions are made top-down (other examples are India, Italy, Mexico, Morocco and Russia). US companies support the fast and flexible decisions, so that the authority to make decisions individually (usually the head). Decisions are made quickly, but is subject to change when a new input or arguments. Command-and-control is replaced by empowerment. When people in these crops say they have made a decision, the decision is not a firm commitment, but the holder of the city, which can then be customized. Managers are trained to go to the "management by objective" open door policy and to tell their employees what to do. This progressive culture has helped the company to attract talent and retain employees inspired and engaged. Americans are often perceived as slaves in this time since they value and perceive it as an intangible asset. For cultures that are more entrepreneurial, such as the US, practicality and efficiency are valued; therefore, people in such cultures are willing to make decisions even though they have not yet fully acquired sufficient information. (P. 136)

People from southern European and German culture tend to find deductive arguments (what I call the first argument), while the American and British managers likely under the influence of inductive logic (what I call the applications - the first logic). Some cultures, notably Anglo-Saxon cultures, tend toward inductive arguments, starting with first focusing on practical application before moving to theory. Others, notably the French and Italians, tend toward deductive arguments, focusing on theories and complex concepts before presenting a fact, statement, or opinion. Research specific and holistic cognitive patterns conducted by Richard Nisbett, a professor of American social psychology. If you run a global team with, say, German, Italian, American and Korean members, was not enough to recognize that your culture is experiencing another. You have to understand how Italians perceive Americans how Germans perceive Koreans and so on, and run through folders. Sometimes cultural diversity can cause inefficiency and confusion. But if the team leader clearly understands how people from different circumstances act, he or she can turn differences into the largest property team. The French, for example, are high-context (implicit) communicators in relation to the Americans, but they are more direct in their criticism. Spaniards and Mexicans are in the same context, but the Spaniards are much more honest when providing negative feedback. In America, people do not worry so much about trusting each other because they trust their legal system to enforce contracts, and have business negotiations focus on what's practical but the Spaniards are much more honest when providing negative feedback. In America, people do not worry so much about trusting each other because they trust their legal system to enforce contracts, and have business negotiations focus on what's practical but the Spaniards are much more honest when providing negative feedback. In America, people do not worry so much about trusting each other because they trust their legal system to enforce contracts, and have business negotiations focus on what's practical[61].

Table x. US Cultural dimension

IDV	Characteristics	tips
high IDV	High value placed on people's time and their need for privacy and freedom. An enjoyment of challenges, and an expectation of individual rewards for hard work. Respect for privacy.	Acknowledge individual accomplishments. Do not mix work life with social life too much. Encourage debate and expression of people's own ideas.
high MAS	Strong egos - feelings of pride and importance are attributed to status. Money and achievement are important.	Be aware of the possibility of differentiated gender roles. A long-hours culture may be the norm, they recognize its opportunities and risks. People are motivated by precise targets, and by being able to show that they achieved them either as a group or as individuals.
Low PDI	Flatter organizations. Supervisors and employees are considered almost as equals.	Delegate as much as possible. Ideally, involve all those in decision making who will be directly affected by the decision.
Low UAI	Openness to change or innovation, and generally inclusive. More inclined to open-ended learning or decision making. Less sense of urgency.	Ensure that people remain focused, but don't create too much structure. Titles are less important, so avoid "showing off" your knowledge or experience. Respect is given to those who can cope under all circumstances.

Source: Mindtools ([62])

Ford

Recently, industry leaders such as Bill Ford Ford and Rick Wagoner of General Motors have argued that their competitive position has been degraded by increased health and pension costs and underrated yen. The market share in the US industry nastavio pad u vrijeme kada je kurs dolara / jen je bio prilično povoljan za američke proizvođače automobila. Yen je bilo prilično dobro za američke proizvođače automobila. Američki proizvođači automobila su možda izgubili tržišni udio zbog slabe proizvodnju svojih proizvoda ili faktora koji, iako je teško kvantificirati, imaju negativan utjecaj na ukus potrošača prema domaćim vozila. Ford i Chrysler mogao zadržati svoje ulog tokom 1980-ih, ali kasniji gubitak učešća američkih kompanija "može se pripisati intenzitet lojalnost potrošača prema japanskih i evropskih proizvođača automobila. U Sjedinjenim Državama, što je prosječno povećanje od 1,6% u 2016. godini zabilježen. Sljedeći najava predsjednika Trampa da će se fokusirati na fiskalne reforme, BDP-a prognozu rasta za 2017. godinu je od 2,0% do 2,3%.

Grafikon 14. SAD ukupno segmentu prodaje

Izvor: Autor Darko Milošević; Tabela x.

Napomena: VW, BMW, Daimler, FCA, Ford, Hyundai ukupne prodaje na američkom tržištu

Američke auto proizvodnom sektoru je svjetski najveći, najvredniji i najkonkurentnije i glavni je simbol američkog genija i napredak. Međutim, tržišni udio od velike trojke (GM, Ford i Chrysler) izgubila je u proteklih trideset godina postao je predmet intenzivnog testiranja (Rothstein, 2006; Katz,MacDuffie i Frits 2002^[63]).

Istraživači proučavanje organizacijske prakse velikih želio da se identifikuju snagama koje su pomogle ili ne voli uspješne usvajanje industrijskih odnosa i prakse. Poboljšanja u operativnu efikasnost i upravljanje kvalitetom i konkurentnost se smatraju kritičnim faktorima. Međutim, u prethodnim studijama, malo pažnje je posvećeno istraživanju uloge SAD-kulturno okruženje i korporativne kulture. Oblici koji su proizašli iz prethodnih studija uključuju usvajanje japanski prakse koje obećavaju veću fleksibilnost, intenzivnije korištenje tim operacijama, usvajanje manje sistematizaciji radnih mjesta, veća decentralizacija odlučivanja, napori da se stvori više participativne rad na upravljanje klime, i veće korištenje naknade performanse (Katz, Kochan i Keefe, 1987[64]; MacDuffie i Pil, 1994). Kulturne razlike utiče na to koliko težina se nalazi na individualizmu ili kolektivizam. Naglašavajući individualnost, neovisnost vrijednost Amerikanaca, hrabrost, i jedinstvenost, osoba je često odgovoran za posljednje odluke. Foster (1992) je istakao da Amerikanci vjeruju da je postignut dogovor putem logičkog okvira; to je zvanična i zasniva se na pravnom sistemu, dok je memorandum u sporazumu se često koriste Kinezi predstavljaju formalness odnosa.

Economic theory suggests that the rivalry of a product line can be an important feature of competition in the passenger vehicle market, as consumers have very different advantages. Industrial analysts emphasize that it is important for automobile manufacturers to develop attractive product lines that anticipate and respond quickly to changes in consumer preferences. We believe that the loss of US industry share in the past decade is almost entirely explained by the relative changes in the most basic attributes of new vehicles, such as price, size, power, operating costs, type of transmission, reliability and body type. Our conclusion suggests that American car managers need to focus more on understanding, which makes their companies fail to improve the essential characteristics of their vehicles as quickly as their foreign competitors can improve the basic characteristics of their vehicle and try to resolve the situation.

plićak globalnoj rang-listi je 65,12. Ford proizvodnja lakih vozila u 2015. godini iznosit će 6.430.000 jedinica, što je povećanje u odnosu na 390.000 jedinica (6,4%) 2014And planiranog postupno povećati na 6.770.000 jedinica u 2018. EBIT je oko 9,18%, a to je mnogo veći nego svog najbližeg rivala. Duga-to-equity (D / E) odnos ukazuje na ukupnu financijsku stabilnost kompanije i potencijalno njegovu sposobnost da ispuni svoje finansijske obaveze. Ford ima vrlo visoku D / E omjer u rasponu od 2,9 u 2013. na 4.13 in 2015. Prema standardima industrije, obrta zaliha ford blago trend pad sa 19:18 (2011) do 16:21 (2014).U Kini, drugom najvećem tržištu, Fordova prodaja u 2019. godini će se povećati na 1,15 miliona jedinica od 743.402 jedinica u 2015. godini proizvodnja u Kini u 2015. godini iznosit će 930.000 jedinica, što je za 6,6% u odnosu na 2014. godine nakon 2015. godine. godine, će se povećati na 1,13 miliona jedinica u 2018. godini proizvodnja u Španjolskoj u 2015. godini će se povećati na 120.000 jedinica (42,7%).Porast prodaje u SAD-u (100.000 jedinica) i Kina (60.000 jedinica) u 2019. godini od 2018., predstavljat će 70% od ukupnog rasta (226.000 jedinica). Iz tablice 21 je prikazan Ford eales na glavnim tržištima za period od 2009. do 2015. godine.

Tabela 21. Ford prodaje na glavnim tržištima (2009-2015)

zemlja	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Brazil	172304	243386	268544	215728	226266	18757	165245
Kanada	190268	348159	427061	430646	479609	393266	397594
Meksiko	1062294	1298997	1888507	1639732	2305418	2246776	2432220
SAD	22935	296339	315342	41924	679598	806682	621800
kina	725226	660807	727233	66692	66004	651317	743402
Njemačka	300347	315691	244009	203529	183472	271026	233683
Španija	2821407	3521263	4011931	3210171	4234595	4633864	4813172
SVEUKUPNO	8306902	6971752	7725985	6786190	5294781	6684642	7882627

Pretpostavljamo da će globalna potražnja za nova vozila će se u 2017. Međutim, povećanje od 1% do 2%, dok je američka prodaja automobila bili jaki u 2016. godini, i dalje očekujemo da je potražnja za automobile će se nasele u 2017. i 2018. godine, nakon što premašuje ukupni rast ekonomije od 2009. Iako je oporavak američke privrede bio je u velikoj mjeri podršku, vjerujemo da je došlo do smanjenja potražnje, povećano korištenje poticaja, i potencijal za kreditiranje okoliš uskoro će postati nepovoljna, vjerovatno da se ograniči izgledi za prodaju rast automobila. Deregulacije i fiskalni stimulans čini češće za podsticanje ekonomskog rasta, iako trgovinskih barijera može povećati troškove vozila i negativno utjecati na jačinu zvuka.

In our opinion, the distribution of preferences among new car buyers can more accurately assess directly on a sample of new car buyers and undergo extensive testing of components. It's just doing the German car company, examining the errors which include the attributes of the vehicle and socio-economic variables that may affect the consumers. Of course, Ford and Chrysler coefficient loyalty may indicate that, since the fallen market shares, retained a smaller but loyal group of customers. Several assumptions and the conclusion could be drawn from the academic literature and participants in the industry, including changes in the core attributes of the vehicle, inexplicable tastes, loyalty to the brand, the characteristics of the production line and distribution.

Mnogi direktori i menadžeri pretpostaviti da je više hijerarhijske društava, odluka da se donese Boss, a odluka više-egalitarne kultura će biti postignut konsenzusom grupe. Pristupa vlasti i odlučivanja nisu jedini način na koji je kultura različita, ali su oni važni u kontekstu liderstva.

sjeverna koreja

Južna Koreja je jedna od zemalja s najvećim brojem bodova izbjegavanja neizvjesnosti. Kina (1993[65]) said that after the Korean War, South Korea had a rapid growth in the economy, social and technical factors. It was categorized as an innovation-driven economy (World Economic Forum) for a short time, with a tendency to catalyze entrepreneurial orientations, increasing efficiency through growth poductivity. There is a strong emotional need for rules. Employees have fixed working hours and accuracy is the highest priority in society. In South Korea firms more structured hierarchy used, where the exact job description is given by the boss, while the employee has to follow the tasks. The greater emphasis is on collectivist culture, long-term affiliation and loyalty to the group or team, the management evaluates the employee based on the contribution.

Table. Rep, Korea Cultural dimension

CP	Characteristics	Tips
Low IDV	Naglasak na izgradnji sposobnosti i postao gospodar nešto. Ljudi rade za unutrašnje nagrade. Održavanje sklada između članova grupe nadjačava drugim moralnim pitanjima.	Mudrost je važno. Potiskuju osjećaje i emocije koje mogu ugroziti harmoniju. Izbjegavajte davanje negativne povratne informacije u javnost. Kaže "Ne" može doći do gubitka lica, osim ako je to trebalo da bude ljubazan. Na primjer, odbijanje poziv nekoliko puta se očekuje.
visoke PIO	Centralizovana organizacija. Složeniji hijerarhije. Velike praznine u kompenzaciji, autoritet i poštovanje.	Priznaju status lidera. Kao autsajder, možete pokušati da zaobiđe njegovoj moći, ali ne pomjere eksplicitno. Budite svjesni da ćete možda morati da idemo na vrh odgovore.
visoke UAI	Konzervativna, kruta i strukturiran, osim ako je opasnost od neuspjeha zahtijeva fleksibilniji stav. Many societal conventions. People are expressive, and are allowed to show anger or emotions, if necessary. A high energy society, if people feel that they are in control of their life instead of feeling overwhelmed by life's vagaries.	Be clear and concise about expectations and goals, and set clearly defined parameters. But encourage creative thinking and dialogue where you can. Recognize that there may be unspoken "rules" or cultural expectations you need to learn. Recognize that emotion, anger and vigorous hand gestures may simply be part of the conversation.

Source: Mindtools ([66])

The Korean government is planning to launch a new scheme for introducing additional costs for high-emission vehicles in 2015. After the signing of the Free Trade Agreement between the EU and South Korea, the Korean Automobile Importers and Distribution Association (KAIDA) announced in December 2013 to increase the number of registered cars by 19.6% to 156,497 units. The government, however, reviews the scheme's terms, as it can harm the Korean automakers (according to the report, in March 2014). In order to promote the use of green cars, the scheme was originally imposed from 250,000 to 7 million KRW per unit of customers with higher CO2 emissions than the standard (126 g / km) and offers subsidies of KRW 500,000 - 3 million per unit of low-emission customers. If the original scheme has led to the execution, most of the vehicles produced in Korea will be handed over to the prosecution. The goal of companies is to keep growing market share and increase profits. Hyundai Motor Group is the only Korean OEM, the global ranking is 66.23. Hyundai Group (Korea) total production capacity in 2015 amounts to 7.95 million units, of which 4.91 million units are Hyundai and 3.04 million units are Kia. Production in China in 2015 will amount to 1.67 million units, which is 5.3% less than in 2014, but will increase to 1.97 million units in 2018, which is 11.8% more than in 2014. year. However, u2015, sales of the group were reduced by 30% to 181,000 units, of which sales of Kia dropped by 40%. KIA Motors' operating profit fell by 22.8%, and the operating margin dropped to 4.9% in September 2015. EBITDA in 2015 was 8.42%, while ROE was 10.72%. The capacity has been increased to 4.39 million units at expanded capacities in Turkey and Brazil in 2013.

Sale. BMW is dominated by German brands, BMW with 33,066 units (21.1% of the market for imports), Mercedes-Benz with 24,780 units (08-15%) and Audi at 20,044 units (12.08%). However, according to the forecast of LMC Automotive in March 2014, light vehicle sales will increase to 1.5 million units in 2014. In the long run, the population that remains fast, high-density vehicles and high household debts represent limitations in sales growth. After 2015, sales will amount to about 1.6 million units and are expected to reach 1 63 million units in 2017.

Hyunadi

China

Table. China Cultural dimension

CP	Characteristics	Tips
High PDI	Centralized organizations. More complex hierarchies. Large gaps in compensation, authority and respect.	Acknowledge a leader's status. As an outsider, you may try to circumvent his or her power, but do not push back explicitly. Be aware that you may need to go to the top for answers.
Low IDV	Emphasis on building skills and becoming master of something. People work for intrinsic rewards. Maintaining harmony among group members overrides other moral issues.	Wisdom is important. Suppress feelings and emotions that may endanger harmony. Avoid giving negative feedback in public. Saying "No" can cause loss of face, unless it's intended to be polite. For example, declining an invitation several times is expected.
Low UAI	Openness to change or innovation, and generally inclusive. Skloniji open-završio učenje ili odlučivanja. Manje osjećaj hitnosti.	Bi se osiguralo da ljudi ostanu fokusirani, ali ne stvaraju previše strukture. Naslovi su manje važne, oni izbjeći "pokazivanje" svoje znanje i iskustvo. Poštovanje se daje onima koji se mogu nositi u svim okolnostima.
visoke MAS	Jak ego - osjećaje ponosa i važnosti se pripisuju status. Novac i dostignuća su važni.	Biti svjestan mogućnosti diferencirane rodnih uloga. Dugo sati kultura može biti norma, oni prepoznaju svoje prilike i rizike. Ljudi su motivisani preciznim ciljevima, i biti u mogućnosti da se pokaže da su ih postigli bilo kao grupe ili kao pojedinci.

Izvor: University of Illinois Chicago ([67])

2001, China entered the WTO. In order to meet its obligations, the government gradually reduce tariffs on cars from 100% to 25% in five years transitional period. However, the market share of imports fell further to around 6% in 2001 to 3% in 2006 and it remained at that level since then (Li, Xiao and Liu,2015. ). The2009. year, the China car market has becomethe largest in the world, Surpassing the USmarket cars both in sales and production. Since consumers in the middle class who are developing are becoming richer and are exposed to new ideas, new products and new markets, their tastes and preferences for goods and services will be changed. [29] Early new urban consumer (1.5 billion people), New urban consumers (500 million people), Mature urban consumers (300 million people). After acquiring a certain level of wealth and regular income, these consumers are beginning to meet their traveling needs (cars, holidays), Education and security (security, protection of their property).

Production. Production in China in 2018 will amount to 4.28 million units, which is 20.6% more than in 2014, and is expected to amount to 37.3% of global production. China's premium market continued to expand. Audi and BMW have significantly increased the volume of sales in China. Since the difference in prices between the locally-built models and imported vehicles big in China, local production is the key to growth. Mercedes-Benz plans to locally produce 200,000 vehicles in 2015. Among the brands group, highly profitable brand for profit, Audi and Porsche, have increased their deliveries by more than 10% to 1.74 million units and 190,000 units, respectively. Sold a total of 6.12 million VW-brand passenger cars, which is a slight increase of 1.6%. Sales of vehicles SEAT in 2014 increased by 10.0% to 390,000 units, but the unit recorded an operating loss during the year. As for the premium brands of the Group, Audi recorded a growth of 3.8%, while Porsche had strong sales, which increased 29.8%. SKODA, popular brand in Europe, experienced an increase of 4.2%, while SEAT, which is sold exclusively in the European market, increased by 8.2%. Revenues from sales of the VW Group in the first half of 2015 increased by 10.1% to 108.8 billion euros. Its operating profit rose to 6.82 billion euros, an increase of 10.3% y / y, with 6.19 billion euros. The depreciation of the euro with higher sales of highly valued and profitable car Audi and Porsche contributed to the increase in sales revenue and operating profit. The Group made a profit of 2.74 billion euros compared to a profit of capital from Chinese operations, compared with 2.62 billion euros a year earlier. The operating margin of the Group in the first half of 2015 remained unchanged at 6.3%. which is sold exclusively in the European market, increased by 8.2%. Revenues from sales of the VW Group in the first half of 2015 increased by 10.1% to 108.8 billion euros. Its operating profit rose to 6.82 billion euros, an increase of 10.3% y / y, with 6.19 billion euros. The depreciation of the euro with higher sales of highly valued and profitable car Audi and Porsche contributed to the increase in sales revenue and operating profit. The Group made a profit of 2.74 billion euros compared to a profit of capital from Chinese operations, compared with 2.62 billion euros a year earlier. The operating margin of the Group in the first half of 2015 remained unchanged at 6.3%. which is sold exclusively in the European market, increased by 8.2%. Revenues from sales of the VW Group in the first half of 2015 increased by 10.1% to 108.8 billion euros. Its operating profit rose to 6.82 billion euros, an increase of 10.3% y / y, with 6.19 billion euros. The depreciation of the euro with higher sales of highly valued and profitable car Audi and Porsche contributed to the increase in sales revenue and operating profit. The Group made a profit of 2.74 billion euros compared to a profit of capital from Chinese operations, compared with 2.62 billion euros a year earlier. The operating margin of the Group in the first half of 2015 remained unchanged at 6.3%.82 billion Euros, an increase of 10.3% g / g, with 6.19 billion. The depreciation of the euro with higher sales of highly valued and profitable car Audi and Porsche contributed to the increase in sales revenue and operating profit. The Group made a profit of 2.74 billion euros compared to a profit of capital from Chinese operations, compared with 2.62 billion euros a year earlier. The operating margin of the Group in the first half of 2015 remained unchanged at 6.3%.82 billion Euros, an increase of 10.3% g / g, with 6.19 billion. The depreciation of the euro with higher sales of highly valued and profitable car Audi and Porsche contributed to the increase in sales revenue and operating profit. The Group made a profit of 2.74 billion euros compared to a profit of capital from Chinese operations, compared with 2.62 billion euros a year earlier. The operating margin of the Group in the first half of 2015 remained unchanged at 6.3%.

Difuziju tehnologija može biti brži u više individualistički društvima, što je dovelo do toga da ta društva imaju veće razine produktivnosti i prihoda. Pregledom kulturnih dimenzija u zemljama SAD-a, Njemačke i Italije, FCA može očekivati ​​rast prodaje. U tim zemljama, indeks individualizma za prihvatanje novih tehnologija i proizvoda je pozitivan, tako individualizma može se očekivati ​​da će dovesti do povećanja prihoda i produktivnosti samo ili uglavnom kroz brže apsorpcije postojećih tehnologija.

Strategija "Hold"

Hold strategies apply a high market share in the high growth industry, encompassing under the "b" strategy - to maintain market share, where the company's strategy and competitiveness are assessed, as well as the analysis of the quality of products and services. Based on China's formal analysis, the cultural dimension high (PDI, Masculinity, LTO), low IND can positively impact the adoption of new technologies and products, and thus to define the company's strategy. The Chinese prefer to use non-confrontational style in organizational governance, while Western societies show a higher level of decision-making in conflict resolution (Chen & Ma,2002). China is a country with a long history of feudalization. The formulation of the strategy is the result of three ideologies (capitalism, communism and confucianism), which makes it different in relation to other countries, a system of values ​​ (Li & Madsen,2010), the formulation of the organizational structure and the level of cooperation among colleagues. Harmony predominates with more intraorganization in relation to interorganisation (Kluckholn & Strodtbeck,1961). Understanding the use of technology in China not only affects a company's ability to do business within the entire country, but regional differences in the use and understanding of technology also affect how an organization can use technology to their benefit.

From 1979 to 2010, China was one of the fastest growing economies in the world, the average annual GDP growth was 9.91%. China in 2001 entered the WTO, the government gradually smanjvala duties on cars from 100% to 25% in five years with a transition period (Li, Xiao and Liu,2015). In order to fulfill its commitment, the government gradually reduced customs duties on cars from 100% to 25% in 5 years transition period. However, market share of imports continued to fall from around 6% in 2001 to 3% in 2006 (Li, Xiao and Liu 2015).

In 2009, the car market in China has become the world's largest carmaker, both in sales and in the production cars surpassing the US car market. As consumers in the middle class who are developing become richer and exposed to new ideas, new products and new markets, their tastes and preferences for goods and services will change: early new urban consumer (1.5 billion people), new urban consumers (500 million people), mature urban consumers (300 million people). After gaining a certain level of wealth and regular income, these consumers begin to meet their travel needs (cars, holidays), education and security (insurance, protection of their property). Sales of passenger cars amounted to 7,927 million units, except for light commercial vehicles. Annual gross domestic product automobile industry exceeded 5% of the annual GDPwith every year of 2002 and was even 7.4% of GDP in 2010. year.2 (Li, Xiao and Liu,2015[68]).In order to protect domestic producers, the NDRC limit foreign ownership, joint ventures, partnerships and state-owned companies, international car manufacturers to 50%.

Notwithstanding the slowdown in volume in the market in 2017, is influanced byprices pressure,adoption of increasingly stringent regulations, risks for streams demand, risk from the EU referendum (Brexit), uncertainty of trade policy and regulations US President Donald Trump[69].

Since the opening of the Chinese market, car sales and production have experienced double-digit growth, the average annual growth rate per capita of vehicle ownership ranges from 10% to 25% (Darido, Torres and Mehndiratta,2014[70]). Ownership of vehicles has increased 56 times in last 20 years (China Statistical Yearbook,2012), production capacity increased 25% since 2013 (total of 26 million vehicles in 2016), and still expanding by about two million vehicles a year. The Chinese government aims to become the world's leading manufacturer of electric vehicles, and through government policies to promote electric vehicles, the Chinese industry has been focusing on the latest types of electric vehicles. The policy of the auto industry is that (1) equipment manufacturers can only produce vehicles in a joint venture (SE) where their share may not be more than 50%; (2) key car systems must have 40% of local content in order to qualify for reduced import tariffs of around 10% for the remaining parts. So, how does the Chinese government's policy affect car manufacturers?

Chinese manufacturers of passenger cars can be divided into two different types: producers of indigenous brands, such as BYD, Geely, and Chery; and joint ventures between domestic producers and foreign manufacturers, such as Shanghai Automotive Investment Company (BAIC) partner with Hyundai, Dongfeng with Honda, Shanghai Auto with General Motors and Volkswagen, Fujian Benz Automotive Corporation with Daimler, Dofeng Motors partner with Nissan, Kia and PSA, and Toyota and Huachen Auto cooperates partner with BMW.

The question arises as to whether the companies follow the market requirements and accordingly have the same market share. This field of research is all the more interesting given the frequent withdrawal of a large number of models from the market due to technical failures. Companies often use the protection of market share and competitive position in order to maintain a market share while gaining a reasonable return on investment. We are considering two countries, China as the country with the highest growth in production and sales, and Italy where FCA faces the problem of retaining its market share.

However, Chinese carmakers have the advantage of local intelligence in the market, which allows them to innovate the product to better suit local user groups. The study analyzed the market of China for the brands BMW, Mercedes-Benz, Chrysler (2009-), Fiat, Ford, Hyundai, Kia, VW Skoda, for the class of vehicle Sedan / Hatchback and SUV.

Total sales of global light vehicles in 2017 reached 93.5 million units, which is a growth rate of 1.5% compared to 2016 (Nasdaq: INFO[71]). Sales has increased by about 1% - 2% in 2017 and expected to be 2% - 3% in 2018[72].

Table x. Analysis of Maker Group sales on the Chinese market

Maker Group	Analysis of sales on the Chinese market
BMW	Increase sales Sedan / Hatchback with 241,003 (2014) to 257.073 (2016) units. SUV recorded approximately the same sale. Selling Sedan / Hatchback cars increased from 2014 to 2016 to 6.3%. Selling SUVs stagnated in the last three years.
Mercedes-Benz	Fall from 20113 in the MPV segment, from 11,163 (2013) to8.226 (2016.). Prodaja Sedan / Kompakt automobili porastao 225-2016 od 225,7%. Prodaje SUV vozila u periodu 2015-2016 su 68.49%. Ukupna prodaja u Kini su gotovo utrostručio u posljednjih 3 godine.
zapovijed	Prisutan samo modeli u Sedan / Kompakt klasa, pad u posljednje 4 godine, na početni nivo 11.405 jedinica (2016.).
ford Group	Dobar tržišnoj niši, Ford ima rast prodaje u proteklih 3 godine u Sedan / Kompakt klasa od 582.961 (2014.) na 649.166 jedinica (2016.). Prodaja SUV vozila povećan je sa 223.371 (2014.) na 287.223 jedinica (2016.).
Hyundai Kia Group	Oba brenda zabilježen blagi pad prodaje u Sedan / Kompakt klasa, dok je prodaja marke Kia povećala u kategoriji SUV od 138.073 (2014.) na 227.169 (2016.).
VW Grupa	The Škoda brand recorded sales growth in the Sedan / Hatchback in the last 3 years from 268,614 to 296,465 units.

Source: Author. Darko Milosevic

China is the largest single market for BMW, VW and Daimler. After 2010, VW has re-established its position in the market. Purchase of local parts and localization development strategy MQB-and that VW actively promoted can provide a hint why the VW was the only OEM that has achieved this success. In 2013 production capacity VW-a new vehicles MQB times reached one million vehicles, and in 2016 rose to 4 million. As a result, after VW increased global profitability of individual models also is managed to simultaneously achieve the flexibility and profitability in the changing Chinese market. At the same time, Chinese OEMs use popular benchmark foreign model strategy. To maintain economies of scale, Chinese OEMs tend to still retain even unpopular vehicles on their lines and the Long Run. Creating a serious dilemma between profitability and maintaining economies of scale, Chinese car manufacturers in 2015 increased market share of passenger cars, SUV, MPV and minivan, making them the only winner in the segment (Figure 2). Why is this?

Figure 3. Chinese passenger vehicle sales market (%) in 2015, by segment in 10,000 units Source: Created by the author based on CATARC sales statistics.

Tržište SUV i 2009. godine iznosio je svega 650.000 vozila iz 10,33 miliona putničkih vozila, samo oko 180.000 vozila. Prodaja automobila po segmentima za 2015. godinu (Slika 3) pokazuje da putnička vozila čine porast od 5% u odnosu na prethodnu godinu, dok je SUV modela značajno povećao uzimajući 29,1%. Konkretno, segment SUV-A sa pogonom na sva četiri točka iznosio je 24,31% tržišta za godišnji rast od 59%. U ovom trenutku se može vidjeti zanimljiv fenomen. Od 2000. godine, kineski vozila raste po cijeni od 100.000 CNY ili manje. Unošenjem vlastite brendove u zajedničkom ulaganju na tržište pristupačnih vozila izazvalo pretjerane konkurencije i kineski OEM su kulminiralo na tržištu osnovnih putničkih vozila u 2009. godini, a od tada su imali stalan pad tržišnog udjela. Kineskih proizvođača u 2009. godini prodao 136 svojih maraka i više od 33.000 jedinica po modelu. U 2015. godini bilo je 334 modela, kao i prodaja automobila pala na 20.000 jedinica, što je jasno da je rast ukupne prodaje vozila na osnovu diversifikacije potražnje znači da proizvođači opreme treba da nose veliki broj neprofitnih i neefikasan modela. Međutim, diversifikaciju potražnje i povećana mobilnost, graniči sa postojećim strategija domaćih OEM lako objaviti dodatne modele već počinje da se pojavi. U cilju da se oporavi od smanjenja profitabilnosti na osnovu modela koji je izazvao povećanje obima i diverzifikacije potražnje, kineski proizvođači u privatnom vlasništvu je počeo da ujedinjenje strategije prema mega platformi. i prodaja automobila pala na 20.000 jedinica, što je jasno da je rast ukupne prodaje vozila na osnovu diversifikacije potražnje znači da proizvođači opreme treba da nose veliki broj neprofitnih i neefikasan modela. Međutim, diversifikaciju potražnje i povećana mobilnost, graniči sa postojećim strategija domaćih OEM lako objaviti dodatne modele već počinje da se pojavi. U cilju da se oporavi od smanjenja profitabilnosti na osnovu modela koji je izazvao povećanje obima i diverzifikacije potražnje, kineski proizvođači u privatnom vlasništvu je počeo da ujedinjenje strategije prema mega platformi. i prodaja automobila pala na 20.000 jedinica, što je jasno da je rast ukupne prodaje vozila na osnovu diversifikacije potražnje znači da proizvođači opreme treba da nose veliki broj neprofitnih i neefikasan modela. Međutim, diversifikaciju potražnje i povećana mobilnost, graniči sa postojećim strategija domaćih OEM lako objaviti dodatne modele već počinje da se pojavi. U cilju da se oporavi od smanjenja profitabilnosti na osnovu modela koji je izazvao povećanje obima i diverzifikacije potražnje, kineski proizvođači u privatnom vlasništvu je počeo da ujedinjenje strategije prema mega platformi. što je jasno da je rast ukupne prodaje vozila na osnovu diversifikacije potražnje znači da proizvođači opreme treba da nose veliki broj neprofitnih i neefikasan modela. Međutim, diversifikaciju potražnje i povećana mobilnost, graniči sa postojećim strategija domaćih OEM lako objaviti dodatne modele već počinje da se pojavi. U cilju da se oporavi od smanjenja profitabilnosti na osnovu modela koji je izazvao povećanje obima i diverzifikacije potražnje, kineski proizvođači u privatnom vlasništvu je počeo da ujedinjenje strategije prema mega platformi. što je jasno da je rast ukupne prodaje vozila na osnovu diversifikacije potražnje znači da proizvođači opreme treba da nose veliki broj neprofitnih i neefikasan modela. Međutim, diversifikaciju potražnje i povećana mobilnost, graniči sa postojećim strategija domaćih OEM lako objaviti dodatne modele već počinje da se pojavi. U cilju da se oporavi od smanjenja profitabilnosti na osnovu modela koji je izazvao povećanje obima i diverzifikacije potražnje, kineski proizvođači u privatnom vlasništvu je počeo da ujedinjenje strategije prema mega platformi.

Kao sredstvo za istovremeno postizanje standardizacije dijelova i zadovoljavajuće raznovrsne potražnja za različite segmente. Kineski OEM privatnom vlasništvu okrenuli su se strategije mega platforme. Ova includesa serija modularnih dijelova dizajniran da se zajednički koristiti za standardne arhitekture. Pored susjednih segmenata, ststrategies mega platforma omogućava razvoj novih vozila, koja uključuje širok spektar tipova vozila, što značajno povećava ekonomičnost u radu u odnosu na konvencionalne strategije platformu.

Kia je počeo da radi svoj treći fabriku u Kini u siječnju 2014. Očekuje se da kapacitet inozemstvu će se povećati na 5.050.000 jedinica oko 2016. godine, kada je izgraditi četvrti pogon Hyundai putničkih i teretnih vozila prve fabrike u Kini, a treća fabrika kia u Kini povećava proizvodne kapacitete. Na osnovu analize podataka, ukupna proizvodnja i prodaja na bazi, udio domaće proizvodnje vozila povećan je sa 32% od ukupne prodaje BMW-u 2010. na 61% u 2015. godini VW stekao korist od zajedničkog ulaganja sa FAW i SAIC i održala svoju lidersku poziciju na tržištu s 17,4% tržišnog udjela u 2008. godini (JP Morgan). Daimler i BAIC je u ekspanziji domaće automobila i proizvodnju motora u Kini uloženo ukupno 4 milijarde €, a prodaja dostigla preko 25 milijuna jedinica u 2015. godini.

Proizvodnja u Kini u 2018. će iznositi 4,28 miliona vozila, što je za 20,6% više nego u 2014. godini, a očekuje se da čine 37,3% svjetske proizvodnje. Ključ za rast prodaje na tržištu je velika razlika u cijeni između lokalno izgrađena modela i uvoz vozila. Audi povećao isporuke za više od 10% 1,74 miliona jedinica i porasla je za 3,8%, Škoda bilježi rast od 4,2%, VW povećao za 10,1% 6,12 miliona jedinica, sa ukupnim prihodima na kineskom tržištu 108,8 milijardi eura. BMW-prodaja je porasla za 16,6% na 457.000 jedinica, Daimler je postigao novi rekord u prodaji od 511.000 jedinica sa rast prodaje od 22,6%, a Ford je prodao 930.000 jedinica što je 6,6% više nego u 2014. godini.

Brojke 9. BMW Kina prodaje i mini razvoj maloprodaje i od početka godine Jun 2016.

izvor: Prezentacija investitor BMW Group Strategija broj jedan> NEXT (2016, str. 27[73])

Fiat bilježi pad prodaje u Argentini, Brazilu, Japanu, Meksiku, Kini, Turskoj i zabilježio rast od rada u Italiji, Srbiji i Poljskoj. Alfa Romeo marka zabilježen rast prodaje samo u Italiji. Chrysler (2009-) rekord pad prodaje u Kanadi 68,214-58,322, SAD sa 190,436-43,116, dok je Dodge brend (2009-) također smanjio u Kanadi 185,978-179,141, i SAD s 96,675-29,377 jedinica. Na slikama 10 ostvarili smo podaci za ukupne prodaje BMW, Mercedes-Benz, Chrysler (2009-), Fiat, Ford, Hyundai, Kia, VW Škoda za period od 10 godina.

Na slikama 10. Ukupna prodaja BMW, Mercedes-Benz, Chrysler (2009-), Fiat, Ford, Hyundai, Kia, i VW Škoda za period od 10 godina.

Prodaje po zemljama

Izvor: Autor Darko Milošević (2017)

Gross profit margin in the last five years to reduce. Kopnaije who failed to turn out the products on the Chinese market can expect a fall in profits in the future.

Figure x. Gross Profit Margin

Source: Darko Milosevic (2017)

Ako se sumiraju rezultati, može se zaključiti da su sve firme, osim Fiat, su jasno definisane "čekanju" strategiju, a zabilježili su rast prodaje na kineskom tržištu. Ford odustao prodaju MPV na kineskom tržištu, dok su sve ostale kompanije zadržali svoje prodajne strategije i udio na tržištu. Može se uočiti da Fiat ima problema prodaje u najvećim tržištima u razvoju, što se svakako može odraziti u budućnosti ukupne prodaje, profitabilnost i produktivnost. Fiat, u odnosu na druge kompanije, ima niži nivo konkurentnosti zbog povećanja prodaje SUV vozila, za koje ovi proizvođači automobila nemaju ponuda.

Analiza kvaliteta proizvoda i usluga

Porazni uređaj

xxxxxxxxx

Strategija "Žetva"

Strategija "Harvest" sadrži plan za održavanje, smanjenje ili potpuna eliminacija ulaganja u određeni proizvod, brend ili poslom. Prema strategiji "e" - upravljanje troškovima / mjera efikasnosti, kao i pod strategiju "F" - mjere da se vrati u bazu (ROI npr EVA).Strategija žetve treba uzeti tek kada veličinu žetve stanovništva je veći od praga. Ryan i Hanson (1998[74]) I Zou i Wang (2005[75]str. 43), koji se smatra optimalnim stohastičkih modela žetve strategije logističke skokova stanovništva.Khandwalla (1972[76]) studied aspect of the environment that can determine the nature of the organization's strategy. Specific control measured by Khandwalla - formal accounting controls such as standard costs, flexible budgeting, internal audit, use ROI and inventory control - not those that can be expected to act as an integrative unit in an innovative, focused on the product with a focus on flexibility and quick answers and control events (Miles & Snow,1978[77]; Porter,1980).They also expressed criticisms regarding whether the ROI even adequate for performance measurement Financial oriented firms (Merchant,1989[78]; Dearden,1987).It is believed that the automotive industry has a low level of market share concentration, by the fact that the four largest companies account for about one-third of global income. Cost structure makes: buying (70.7%), payment (6.3%), depreciation (6.0%), rent and utilities (1.7%), other costs (10.4%), and profit (4.9%).

Tesla Return of Investment (ROI)

Data analysis (2015) lyze Tesla Motors (-29.17%) and VW (-0.99) had the only negative value related to ROI, FCA only 0.22%, Honda has 3.20%, while the remaining 14 OEM has a value greater than 6%. What is his forecast for the stock? One of the largest Tesla shareholders (Ron Baron Capital) believes that firm will allow it to generate 50% can profit per vehicle than its competitors in the coming years. Berenberg estimates that Tesla will invest nearly $ 33 billion into growth opportunities over the next five years, which represents 40% more than Daimler and Volkswagen combined ([79]). If Tesla increase the value of the TSR, on average 8.12% how Daimler had value ROI, then we can expect that the average TSR amounts to 7.64%.

Shares of Tesla Motors for the last 3 years have increased by about 80%, currently amounting to $ 352.00 per share (August 2017). Tesla is overvalued by more than 100% based on the rosy EV market forecasts. Tesla's growth depends on macroeconomic factors, GDP growth, oil prices, and the development of battery charges for cars. Tesla also depends on the factors within the company's control, such as expansion of stores and charging networks. Most investments were invested in Gigafactory, a battery cell factory, with a 30% reduction in battery costs. In the next 3 years we predict the margin of EBITDA of 14.5% ($ 757 Mil. ). The estimate shows that one Tesla stock is worth $ 352.77. Tesla TSR was $ -4.68. The current market price indicates that the market has already been estimated in most of the future profitability of the company.

U nastavku ćemo analizirati preostala strategija: Focus, Defender, Razlikovanje i Prospector. Cilj ovog rada je istražiti integracija kulturne dimenzije u prodajne strategije firmi.

Strategija "Fokusiranje"

Porter (1980[80]; 1985[81]) opisuje tri generičke strategije - trošak liderstvo, diferencijacija i fokus. Svaki od ovih planirane strategije daje osnovu za održivu konkurentsku prednost u industriji i potencijalno definirati kontekstu aktivnosti u svakom funkcionalno područje organizacije. U strategiji fokusiranja kompanija je posvećenatržišni segment koji ima specifične potrebe. Fokus je na poslovne strategije na nivou viših organizacija upravljanja. Aspekti uključuju orijentaciju kontrole troškova, ocjenjivanje rada, sistem nagrađivanja, a učinak dijeljenje resursa. Danijel i Reitsperger (1992[82]) su u odnosu proizvođača sistema kontrole japanski i američki elektronski uređaji. Otkrili su da su japanske kompanije vjerovatno su modifikovali svoje sisteme kontrole kako bi se bolje zaposlenih fokus na postizanje veće proizvodnje, smanjenje troškova i kvalitetniji od svojih američkih kolega.

Prema modelu ekonomskog usklađenosti (Danijel i Reitsperger 1991[83]) razinu kvalitete smanjena je za balansiranje troškove prevencije i evaluacije troškove internih i eksternih faktora. To the company had effective control of costs, must have an optimum capacity utilization, close relationship with suppliers and good distribution channels. According to Ford's words, „Vehicles built on platforms models for the mass market will generate higher profits per unit with a relatively small investment, even though sales volume is not particularly high“. In these situations it can be important to wear standards and detailed record of quality costs. Model of zero defects recognizes that the indirect costs of poor quality can not be measured. Control can be achieved by continuous improvement of the quality objectives, by reducing defective units and frequent feedback on the quality of employees. Quantification of costs can not be considered important (and may even be wrong), because it is assumed that the achievement of high quality results in cost reduction. These findings were supported by Banker Potter and Schroeder (1993[84]) which, although not formally investigating strategy, examined the changes in the systems of reporting and control performance required at the operational level to support the emphasis on increasing productivity and quality.

Optimistic "most likely" scenario. Most estimates (most likely) value for the cost of technology and performance have a presumption of successful development, although this is often uneven. For example, in multiple studies (Plotkin and Singh 2009[85]) predviđene dvije procjene za gorivo i troškove za vozila. Za one tehnologije koje još nisu komercijalizovane (na primjer gorivih ćelija, plug-in hibrid) ostaje mogućnost da se razvoj kabinom, troškovi će se nastaviti visoki i uspjeh punu tržišnu ne može se postići; ovaj rizik se nisu povezane u našoj analizi. U zavisnosti od nivoa tržišnih rizika i tehnologije potrebne stope povrata će vjerovatno biti najmanje 20%, a možda i mnogo veći.

Regardless of the potential for rewarding rewards, companies can shy away from investments that, if they succeed, can seriously damage them. Consequently, analysts should examine this scenario for the potential to create losses that would seriously affect the financial stability of the company. If investments tend to be incremental in nature, the potential to give up on investment must be taken into account. However, if investors are considering projects with established market and stable costs, the required rate of return can be much lower, closer to the historical rate in the industry of about 7% or weighted average cost of capital of about 9%. Analysts generally need to forecast investment and cash flows for several years (say t years) in the future, and then the forecast terminal value for year t + 1. Manufacturers must continue to invest heavily in research and development to keep pace with its global competitors in terms of technological breakthroughs. The emergence of international mergers and alliances can be explained by excess capacity, economies of scale and access to global markets (Fai, Morgan, 2007[86]).

FCA

regionalne strategije Fiat je rezultat nekoliko globalnih, regionalnih, sektorske i specifičnih faktora. istorijski učešće Fiat u Brazilu i Argentini, kao i njegov značajan tržišni udio u ovim zemljama su faktori koji ohrabrio agresivnu strategiju modernizacije. Fiat je relativno mali monter (oko 6% svjetskog tržišta za putnička vozila)^[87][43]ikontrolira važno tržište dionica samo u Europi i Južnoj Americi. Kada je Fiat izgubila svoje mogućnosti u Meksiku, svoj strateški cilj za Ameriku bio je da se uglavnom fokusirati na širenje tržišnog udjela u Južnoj Americi, posebno s obzirom na izglede za rast koji izgleda kao regija. Odluke da se fokusiraju na Južnu Ameriku, prisutan u Brazilu i Argentini, a predviđanje visoke međuregionalne smanjenja tarifa, čini se da je najprikladniji strategija je jedan od maksimiziranje koristi od regionalne integracije, regionalne strategije. U nastavku sporazuma u Mercosur automobilske industrije, Fiat je tim inženjera razvio mali automobil, u osnovi poboljšana Uno, koja bi se mogla obnoviti između Argentine i Brazila, kako bi se izbjeglo dupliranje i poboljšanje ekonomije obima (Alberto Lubrano, FCA^[88][44]).

Međutim, kako je razvio regionalni strateški projekat i organiziranog strukture koje su potrebne za njegovu realizaciju, liberalizacija je postavljen brže od Fiata. Konkurencija iz uvoznih automobila da radi kao katalizator za strana ulaganja. Svi osnovan asemblatori i neki novinari su uložili u programima masivne modernizaciju u Brazilu, uglavnom usvajanjem strategije umjerenog globalizacije (^[89][45]).

Zbog ovih faktora, Fiat je preuzeo rizik i usvojen regionalne strategije u Mercosur. Radije nego da automobil specifične za Mercosur, koji će se proizvoditi između Argentine i Brazila, razvio svjetski automobil, koji će se u sve fabrike Fiat, počevši od Mercosur-a. Ovo nije bio samo novi Fiat strategiju Mercosur, ali svoju novu strategiju internacionalizacije.^[90][47] U 2000. godini, Fiat je morao zaustaviti proizvodnju u Argentini jer je potražnja je zaustavljen, zatvarajući svoj novi pogon. Odnos između pojedinca i grupe (Hofstede, 1991 2001. godine;Bagchi u. el., 2004) da je snaga na maloj udaljenosti (SPD).Do kraja 2003. godine, tvornica u Argentini i dalje u zastoju. Izvještaji naglašava rizik ulaganja u restrukturiranje lanca vrijednosti na osnovu regionalne ekonomske integracije, povezan sastrah koji vodi do otpornosti na usvajanje novih tehnologija, inovacije, održavajući tako negativan uticaj između COP i CFP. Mogućih strategija je moguće, ali može ponuditi više koristi nego strategije globalizacije, ali pretpostavlja funkcioniranje i stabilnost regionalnih ekonomskih područja, ne samo u smislu potražnje, ali iu smislu uvoznih carina, valute i tako dalje.

Sergio Marchionne (CEO Fiat SpA i ChryslerGroup LLC) najavio povlačenje FCA iz partnerstva sa Crysler, koji, ako se zaista, neće biti prvi put. Naime, Fiat u 1980. povukla iz američkog tržišta za reputaciju lošeg kvaliteta. Amerikanci se našalio da je kratica Fiat (Fabbrica Italiana Automobile Torino) zapravo znači "Ponavljam, Tony". Marchionne, kada je došao na mjesto direktora, predstavio novu vrstu italijanske vođstva. Kako je priznaje, pitanje oživljavanje talijanske ekonomije vezana za zajedničku i globalno nadležnim liderstvo:

„From the first day I recognized that Fiat has had a problem keeping. Traditionally, all the important decisions in Italian companies the Director General. Probably worked well as a model of leadership in the fifties, but today is quite untenable. Work such as Fiat is too big and complicated for just one man who will lead. (Marchionne,2008)“

Strategy "Defender"

Strategy Defender operating under the low level of uncertainty in the environment, concentrating on protecting their current market, maintaining stable growth and servicing current customers. Kompanije sa visokih performansi koji se suočavaju s visokim neizvjesnosti okruženja su subjektivne procjenu efekta (Gupta i Govindarajan, 1984). Često čvrste strategije realizacije Prospector poteze strategiji odbrane. To se događa kada kompanije uspješno uspostaviti novo tržište ili na poslu, a zatim pokušava da zaštiti svoje tržište od konkurencije. Njihova ograničena i stabilan asortiman proizvoda i njihov fokus na interne efikasnosti može omogućiti precizan rad performanse i nagrade. Odnos između neizvjesnosti u okruženju i procjena utjecaja dobro istraženih (Briers i Hirst, 1990[91]).

Nedavne studije su pokazale da je percepcija ispitanika drugog talijanskog proizvođača Alfa Romeo, koja je dio grupacije Fiat zajedno sa Lancia, Ferrari i Maserati, Niko je procijenila ekološke održivosti sa najvišim razreda; Vrijednosti u odnosu na druge karakteristike uglavnom su bili u prosjeku negativan vrhove kad su se odnosile na funkcionalnost i performanse, dok je žalba brenda je manje negativan.

Prospect vs Defender (Obim i Focus)

Tipologija Prospect branitelja protiv širokog spektra, dok je konkurentska pozicija liderstva troškova u odnosu na diferencijaciju mnogo uže (Simon, 1980). Strategije Prospector vs. Defender imaju mali značaj za menadžere da formuliše i implementira strategiju (Snow & Hambrick, 1980[92]; Archer i Otley, 1991[93]). Dent (1990) predložio nekoliko objašnjenja. Prvo, sistema kontrole prospekta može biti ograničena na osiguranja, razvoj proizvoda i tržišta inovacija (Miller & Freisen, 1982). Drugo, prospekta mogu podstaći organizaciono učenje u lice nesigurnosti u okruženju.

Strategija "diferencijaciju"

Strategija diferencijacije mjeru broj novih proizvoda na tržištu, a to je motor stvarajući veću kreativnost i inovativnost u firmama (Porter, 1980).Kompanije koje su lider in costs (production) and product differentiation (based on the technical expertise) on a specialized market segment, with a strong formal control (budget control, reports costs, focus on production costs, extensive market information), encourage efficient and effective implementation strategy, and thus can achieve advantage with regard to competitors. Thus, the brand has become a means of differentiation (razlika) u pružanju vrijednosti i kvalitetu za korisnike. Organizacija se fokusira na visoko vrednuje proizvod s klijentima kao što su kvalitet i pouzdanost proizvoda, nakon prodaje uslugu, širok dostupnosti proizvoda i fleksibilnost proizvoda (Porter, 1980). Govindarajan i Fisher (1990) studirao je trošak rukovodstvo i diferencijaciju strategije kroz dijeljenje resursa, dva ili više puta SBU u roku od jedne firme. korištenja zajedničke prodajne sile i zajedničko istraživanje i razvoj objekata.Govindarajan i Fisher (1990[94]) Studirao je rukovodstvo troškova i diferencijacije strategija, razmjena dijeljenje resursa između strateške poslovne jedinice (SBU) i korištenje kontrole. Podjela resursa može uključivati ​​korištenje zajedničkih prodajne sile i zajedničko istraživanje i razvoj objekata.Porter (1980) argues that the subjective evaluation of the effect suitable for differentials. This is supported by Govindarajan and Gupta (1985) for organizations that have followed the construction of mission and Gupta (1987) for companies that have followed the strategy of construction and differentiation. Reliance on control behavior of a differentiator in the study Govindarajan and Fisher (1990[95]) may mean that subjective bases used for the evaluation of performance, and low emphasis on meeting budget targets.

Geographical diversification - Geographical diversification in terms of sales helps to mitigate the impact of regional economic conditions and can offer a balance between exposure to slower growth, but stable developed markets and higher growth, but not volatile emerging markets. DBRS also believes that the associated manufacturing footprint date OEM and evaluates how closely its manufacturing operations reflect regional patterns of sales, as well as significant gaps can result in significant exposure to foreign exchange as well as weaker loyalty among local customers. Terms of sale vary between markets. In North America and western Europe increased sales, however slow sales in Russia (a decline of 40.3% to 98,000 units), and Brazil (a decline of 30.6% to 246,000 units). Sales in China fell by 3.9% from 1.81 to 1.74 million units. Highly profitable premium brand for profit, Audi and Porsche, have increased their deliveries by more than 10%. Audi recorded a growth of 3.8%, while Porsche had a strong sale (1.7 billion euros), which increased to 29.8%. SKODA, a popular brand in Europe, experienced an increase of 4.2%, while SEAT, which is sold exclusively in the European market, increased by 8.2%. year.

Diversification of products - Diversification across segments helps to smooth the overall level of sales and mitigate the impact on the decline in the popularity of a particular market segment, whether it be due to changes in fuel prices, regulations or attributes of design (and the actual and perceived) date vehicle segment.Mercedes' volume was buoyed by a 61% gain posted by the compact SUV GLA,36,800 units sold of its new midsize SUV GLC (its fifth best-selling model) and a 20% rise posted by the big SUV GLE / ML Class. During the quarter, one out of three passenger cars sold by Mercedes were SUVs. Both BMW and Audi saw moderate growth due to lower sales growth in China.

globalna prodaja BMW porasla za 6%, kao 26% dobitak je pisao svojim SUV-ova (31% ukupne prodaje) je pogođena padom u limuzine srednje veličine / S opseg (-3%) i arge 5/6-serije količina (- 12%). Ipak, BMW je postigao pogodak sa UVOD kompaktnog MPV 2-Active i Gran Tourer, koja čini gotovo 7% od svoje globalne prodaje i objavio rast 57%. CEO[96] Prema brend, BMW je porasla za 5,4% na 451 576 jedinica, MINI povećan za 28. 4% do 74 321 jedinica, Rolls Royce je pao do 12. 9%, na 781 komada. Konkretno, 2 serije, 4 serije, X5 i verzije novog MINI sa 3 vrata i 5 vrata su dobro obavlja.Prema modelu, lider u svom segmentu je BMW 3 seriesand prodajnih jedinica godišnje u 2014. godini povećan je za 2%, na 476.792 jedinica. BMW 5-serija beleži rast od 1,7%, dok je prodaja BMW X5 treće generacije porastao za 37 4%, na 147 381 komada.

Analizirajući poslovni model VW Grupe, kao i detalji od ukupne proizvodnje i prodaje po zemljama, planiranom dinamikom lansiranje novih modela i promjene, odbacivanje distributivnog sistema i decentralizacija proizvodnje u količini do 300.000 vozila u nekoliko različitih uređaja. Zaključak se temelji na činjenici da je VW Grupa planira smanjiti troškove za 5 milijardi $, dok s druge strane između 25% i 40% od tržišne cijene automobila može se pripisati distributivnog sistema. Dakle, ako je moguće osmisliti poslovni model prema kojem je tržište služi domaće proizvodnje i distribucije (Wells, 2001), onda postoji značajne uštede koje se mogu postići. Nekoliko potencijalnih prednosti izvedena je kao zaključak diferencijacije strategije su navedene u nastavku:

·         Novi proizvodi mogu se uvesti postupno koristeći modularni dizajn sa velikim diferentijaciju proizvodima

·         proširenje kapaciteta pojedinaca može imati geografsku komponentu u u razvoj novih teritorija na tržištu

·         kumulativni trošak ulaganja može biti veća, ali finansijski rizik povezan sa novim proizvodima će biti mnogo manji

·         Proizvođač vozila može imati direktnu kontrolu nad stanovništvom i snima većina lanca nizvodno vrijednosti.

·         Ne postoji sukob interesa između proizvodnje i maloprodaje

·         Fabrika postaje mjesto za servis, rezervni dijelovi), koji omogućava proizvođača direktnu korist od aftermarket aktivnosti

Robertson i Ulrich (1998[97]) razvojne platforme su u kontekstu: analiza sličnosti i analiza diferencijacije, koji se međusobno isključuju kroz njihov zajednički utjecaj na prihode i rashode.

According to Porter argues, there are three ways to obtain a competitive advantage, cost leadership, focus and create product differentiation. He believes that managers in the business environment needs to think about how to enter the market, and then try to create andmaintain a competitive position for it [5]. Competitive advantage discussions traditionally the most important issues involved in management theory and strategic management. In the automotive industry six main ways that a company can excel over other competitors, including the cost, quality, service, brand, innovation and comfort [6]. Berry, Levinsohn and Pakes (2004[98]) pokazuju kako bogat izvor informacija o izboru potrošač može pomoći u identifikaciji parametara potražnje i širokoj upotrebi klase diferenciranih modele potražnje. Konkretno, oni pokazuju kako se koristi "nema drugog izbora" Podaci o kupovini automobila koji se dobro procjenama obrasce promjene i automobilskoj industriji.

Prema prognozi LMC Automotive, globalni proizvodni FCA u 2018. iznosit će 5,4 milijuna jedinica. Maserati će ući u segmentu luksuznih SUV sa šest modela ciljaju gonnual obim prodaje od 75.000 jedinica u 2018and (15.000 jedinica u 2013. godini). Alfa Romeo, osam novih modela će biti uveden do 2018. godine 73.000 jedinica u 2013. godini na 400.000 jedinica u 2018. U 2013. godini, pet modela Jeep je proizvedeno u četiri fabrike u Sjevernoj Americi.In 2018, six models of the Jeep will be manufactured at ten plants in six countries. production of stamps Fiat brand will increase with 1.7 million units in 2014 to 1.95 million units in 2018. Production of Fiat will help expanding the scope of the Turkish, Polish, India and China. aim to increase sales in the Asia-Pacific region to 1.1 million units in 2018 (It sold 220,000 units in 2014. year. ) As regards North American region, The aim of the company is sold 3.1 million units. (2.5 million units in 2014). Forecast production Fiat group in 17 major countries in 2018 will be 5.4 million or 14.7% more than in 2014. The strategy is a turnaround that focuses on vehicles with higher margins - again finding the model Maserati and Alfa Romeo. also, The aim of FCA is to double the income groups and increase annual sales by 61% in next five years. senior management continues to cultivate speculation that FCA seeks another OEM partners in order to better ensure the long-term future of the group.

Compared to models of non-Chinese OEMs who have already implemented a strategy mega platforms, Chinese manufacturers are privately owned sell less on the model by a factor of 10 times and have an extreme shortage and profitability. Other OEMs are still using a strategy by segmental platforms and has yet to implement a strategy of mega platform that includes several segments.. Beijing Automobile Works announced its M-trix platform. based on the Saab platform that is purchased. The platform will be used to cover the segments A, B, C and MPV. In addition, SAIC Motor has developed a Global E platform, based on GM's Epsilon II and implemented in its high-end Roewe 950

Platforming

The strategy differentiateanalizirati platforminga koji je postao važno sredstvo podjele troškova u industrijskoj proizvodnji. Platforming, ili namjerno dijeljenje dijelova i procesa preko proizvoda, postao sve više koristi kao strategija za izradu različitih proizvoda. Platforming omogućava kompanijama da isporuči sličnih proizvoda na tržištu sve više i više vertikalnih segmenata (Meyer i Lehnerd 1997[99]), brzo ući dinamične tržišne niše kao rezultat utvrđenih potreba (K. Ulrich, Randall, Fisher i Reibstein 1998[100]), i može se kombinirati sa strategijama za masovno prilagođavanja (Fisher, Jain, i MacDuffie 1995[101]; Alptekinoglu i Corbett, 2008[102]. ).

Cusumano i Gawera (2002) navodi da su lideri platforme kompanija koje vode inovacija u industriji, fokusirani su na izazove kompanija koje proizvode pratećih proizvoda (komplementarne).Tatikonda (1999[103]) obavlja jedan od rijetkih statističkih studija na platformama. Mjera uspjeha je "postizanje ciljeva projekta" i "zadovoljstva kupaca, povrat investicije (ROI). Lideri platforma je sposobnost kompanija da podsticanje inovacija oko specifičnih tehnoloških platformi na širokom industrijskom nivou. Literatura uključuje nekoliko profitabilnost model (Krishnan i Gupta 2001[104]; Fisher et al, 1999), koji generalizovati profitabilnost platforme i su dizajnirani kako bi se olakšalo odlučivanje o određenoj platformi. Na primjer, Boas et al. (2013[105]) napominje da su troškovi razvoja za novije verzije su smanjeni (15% olova koštati varijanta kompanija, 50% olova koštati vrste varijanta F). Prethodna istraživanja utvrđeno je da je divergencija je rezultat konfliktnih napetosti između prilagođavanje proizvoda / optimizacije i kontrole troškova. Kako je navedeno, jedan od ključnih prednosti platforminga je dijeljenje troškova u industrijskoj proizvodnji. Primjeri uključuju Volkswagen platforme (uključujući i VW Jetta, Audi TT, i Seat Toledo) (Bremner 1999[106]). This strategy platforming is used to allow companies to deliver more diversity of products on the market at lower cost base. However, problems have arisen about the complexity of product offerings, with the question of whether customers actually require the full range of different offered (K. Ulrich et al. ,1998), and whether the benefits for customers are deserved complexity incurred (MacDuffie, Sethuraman and Fisher,1996[107]). Studies show that products built row often have a deviation from platform (Boas, Cameron, and Crawley,2013[108]. ).

Platforming has become an important means of sharing costs among industrial products. However, many companies are facing the system pressure on the union, and the result is that many platforms understand less unity than projected. povećati pritisak na proizvođače automobila i gripa auto dobavljačima, jer niže aukciji vrijednosti, povećanje globalne providerss, povećava rizik u ovom segmentu. Agencija za zaštitu životne sredine (dobro) definisanje vremenski okvir za postizanje budućih ciljeva za ugljen-dioksida (CO2), zaključio da nedavna dešavanja u modeliranju simulacija, konsolidacija porodice i motornih vozila platforme i drugi faktori omogućavaju proizvođačima vozila da se poveća brzina kojom možete preći na novu tehnologiju u svojoj floti. Platforma strategija nudi prednosti za proces globalizacije automobilske kompanije.^[9]Awhen kompanija je investirala u platforminga za postizanje ušteda ima potencijalno duboke implikacije za uspjeh strategije. Boas et al. (2013[109]) identifikovali šest vozača divergencije, od kojih su samo tri su direktno pod kontrolom menadžera platforme: životni ciklus naselja, propust da se razmotre prednosti životnog ciklusa i namjerna težnja jedinstvenosti. Meyer (1997[110]) navodi nekoliko potencijalnih prednosti zajednice, uključujući i brže uvođenje novih tehnologija u postojeće proizvodne linije, povećanje broja modela automobila, smanjiti troškove razvoja i ekonomije obima. Robertson i Ulrich (1998[111]) razvojne platforme su u kontekstu: analiza sličnosti i analiza diferencijacije, koji se međusobno isključuju kroz njihov zajednički utjecaj na prihode i rashode. Fisher Ramdas i Ulrich (1999) predstavljaju kompromis između troškova i koristi od zajednice putem matematičkog modela, pronalaženje šire širenje performansi i veće količine proizvodnje koje dovode do velikog broja komponenti vrsta, ali su izostavili ekonomije razmjera. Zajednički platforminga izdvaja kao posebna inicijativa ublažava pritiske povezane s vremena na tržištu i integraciju zajedničkog i jedinstvenog sadržaja u jednom proizvodu. S obzirom da je režim globalne proizvodnje automobila se mijenja, kako u pogledu veličine tržišta, tako i po pitanju tehnološkog fokusa. Zhou (2011) in his research states that countries BRICS (Brazil, Russia, India, China and South Africa) and the following 11 countries (Iran, Indonesia, Egypt, South Korea, Turkey, Nigeria, Bangladesh, Pakistan, the Philippines, Vietnam and Mexico), show a significant increase in car sales, while the developing countries in the period from 2006 to 2008. The increased market share from 24% to 37%. The number of cars sold in the Chinese market exceeded sales of 18 million vehicles in 2010, and also took first place in relation to the United States, sales of 17.4 million cars. Electrification of the vehicle is explicitly encouraged in China through close cooperation between industry, academia and government (Zhou,2011).

Prethodna istraživanja su hipotezu da divergencija je rezultat konfliktnih napetosti između prilagođavanje proizvoda / optimizacije i kontrole troškova. Jedna od ključnih prednosti platforminga je dijeljenje troškova putem industrijskih proizvoda. Primjeri (Bremner 1999[112]) uključuju Volkswagen platforme (VW Jetta, Audi TT, i Seat Toledo). Ova strategija platforminga se koristi kako bi se omogućilo kompanijama da isporuči više raznolikost proizvoda na tržištu po nižim troškovnu osnovicu. Međutim, problemi su nastali o složenosti ponude proizvoda, uz pitanje da li kupci zapravo zahtijevaju cijeli niz različitih ponuđenih (K. Ulrich et al., 1998), i da li je koristi za kupce su zaslužili složenost nastali (MacDuffie, Sethuraman i Fisher, 1996). Istraživanja pokazuju da su proizvodi ugrađeni red često imaju odstupanje od platforme (Boas, Cameron i Crawley 2013[113]. ). Platforma menadžeri suočavaju sa značajnim izazovima u kalibraciji programima izvodljiv nivo pričest. Odluke ili zadržati zajedništvo ili postavite individualizirani rješenja treba da zavisi od perspektive platformi, a ne varijanta mentalitet. Evaluacija promjena u odnosu na samo jednu varijantu neće precizno odražava optimalnu platformu za troškove. Isto tako, procjenjuje samo inkrementalni napor zanemarujući erozije budućih koristi će dovesti do manje od optimalnog rješenja. Pričest je teško procijeniti jer zahtijevaju procjenu kompleksne problematike, s mnogo varijabli koje se dešavaju u dvosmislenost i nesigurnosti uslova. * Cameron17a. pdf

Shodno tome ...

Proposition 1: OEM mora locirati i proizvodnju lokalno odgovoriti na individualizirane i brzo mijenjanje potrošačkih zahtjeva inovativne proizvode, što može dovestii na visok stepen diferencijacije i pozitivne diferencijacija marki i modela (Renard, 2002. godine; i Dietl et al, 2009. ).

Kia je počeo da radi svoj treći fabriku u Kini u siječnju 2014. Očekuje se da kapacitet inozemstvu će se povećati na 5.050.000 jedinica oko 2016. godine, kada je izgraditi četvrti pogon Hyundai putničkih i teretnih vozila prve fabrike u Kini, a treća fabrika kia u Kini povećava proizvodne kapacitete.

Strategija "Prospector"

Miles and Snow pripisuju tri uloge brokera (arhitekta, olovo operatera, i domar), koji nastupa u životnom ciklusu saradnje. Arhitekta zadržati vještine i resurse širom svijeta, vodeći operater Iskoristite položili menadžer-arhitekata, i shvatiti kako cross-kulturne odnose se kovani i održavana, a kućepazitelj je fokusirati na poboljšanje aktivnosti i razmjenu informacija među firmama. Firmi i tehnološki intenzivne polja oslanjaju na odnose saradnje na pristup, istraživanje i iskoriste razvoj tehnoloških mogućnosti. Prvo, saradnja podiže ulaznih barijera. Drugo, interfirm saradnji ubrzava brzinu tehnoloških inovacija. Treće, oslanjanje na suradnju ima potencijalno transformativni efekte na sve učesnike. Konačno, augier 1999[114]). induktor stvaranja vrijednosti na osnovu stabilno poslovanje mrežama i predstavljaju obećavajuće paradigma za sve subjekte na znanju u društvu [6[115]]. Za razliku od kapitala međuorganizacijske odnos sa direktnim investicijama manjine i zajednička ulaganja, non-equity savezništva su na osnovu ugovora i ne koriste vlasništva u vezi. Ovaj oblik odnosa se koristiti za razvoj postojećih internih ulaganja ili otvorite okvir za pridružio razvoj poslovanja (Schildt.2005[116]). Non-Equity Strateški savezi su manje skupi i zahtijevaju manje vremena da raskine i mogu varirati od bliske radne odnose s dobavljačima, outsourcing aktivnosti ili licenciranje tehnologije, do velikih R & D konzorcija, industrije klastera i inovacijama mrežama.

Kompanije se sve više koriste korporativne Venturing da uče iz izvora znanja izvan granica firme, vođen strukovnih udruženja izvan organizacije, gdje utvrđenim politikama učenja i potreba za učenjem su funkciju novih kretanja u širem struke (Smith, u. El., 2006, str. 23[117]). Učenje u ovim okolnostima je složen, proces multi-level, uključujući učenje i sa partnerima u uslovima neizvesnosti, učenje o ponašanju partnera i razvijanje rutine i norme koje mogu ublažiti rizike oportunizma, i učenje kako distribuirati novostečena znanja u različitim projektima i funkcije (Smith, 2000[118]). Članovima organizacije sve više se ohrabruju da zajedno grade sopstvene prakse sredinama, ne samo iz uma-set eksternih organa ili akademski stručnjaci (Raelin.2006[119]), Ali i iz akcije povratne informacije i uzimanje na osnovu razumijevanja i održavaju uzajamnih između procesa, i ispitati i po potrebi menjati (Jones, 2001[120]).

Istraživač fokusira na razvoj tržišta, razvoj novih proizvoda, tražeći tržišne mogućnosti. više orijentiran na rezultate i ciljevi troškovi, koji su prevedeni u konkretne operativne ciljeve i budžeta (Miles i Snow, 1978[121]). Kompanije koje slijede svoju strategiju (istraživač, diferencijaciju i izgradnju) imaju sistem kontrole koji signalizira kada su pala produktivnost i efikasnost, i da znaju kada treba ograničiti inovacije (Miller & Freisen, 1982[122]). prospekt mogu osloniti na praćenje rada ohrabriti organizaciono učenje u koje se bave visokim zadataka ili uncertaintyin okoliš. Glavni problem su teškoće u implementaciji sistema planiranja zbog promjenjivih zahtjeva životne sredine, tako da pojedine kompanije razmatraju leksibilne struktura i procesa koji mogu pomoći organizaciji da brzo reagiraju na promjene u okruženju. Kontrola može biti decentralizirano i fokusiran na rezultate. Organizacija koja prati strategiju istraživač je izuzetno inovativna kompanija, usmjerena na rast i rizika, razvoj novih proizvoda za nova tržišta. HIGH (kratkoročni) profit ne može se smatrati dobra mjera efikasnosti njihove strategije.

Pitanja povjerenja, odabir partnera, transfer znanja kroz kooperativnih poslovne poduhvate, Komplementarnost i sinergije između partnera su dominirali naučnog diskursa. Miles and Snow (1986) ističu da informacione tehnologije će 'zamjena za dugotrajan proces izgradnje povjerenja "u toku realizacije dinamičkih mreža. Paradoksalno, više virtualnih organizacija, više ljudi treba da se sastanu u lice da se uspostavi povjerenje u njihove odnose. Mora poverenje potrošača gradite, više vjerovali brend, a spremniji potrošači su da podijele svoje podatke (Handy, 1995, str. 46[123]; Hydara, 2012[124]; Morey 2015[125]).

Da bi se pomoglo u integraciji istraživanja, razmatramorazlike i sličnosti između strategija klasifikacije. Strategija poslovne jedinice može se opisati u tri dimenzije: tipologija, strateški misija i konkurentske pozicije.

Prospekt vs. diferencijacija

Održiva kombinacija bi mogla biti da istraživači natječu kroz diferencijaciju.

Ukupno OEM investicije su u porastu. Prvi kvartal ove godine vidjeti značajne promjene u globalnoj rang-listi model, koji pokriva 1.235 različitih modela širom svijeta. Za razliku od brend rangiranja koji je ostao stabilan, model rangiranja je pokazala da je pomak u ukusima potrošača utiče na tradicionalne vođe.

Tabela x. Najvrijednijih brendova - Automotive Industry Group

rang 2017	rang 2016	Marka	prebivalište	Brand vrijednosti ($ m) 2017.	promjena %	Brand vrijednosti ($ m) 2016	Brand Ranking 2017	Brand Ranking 2016
17	15	BMW	Njemačka	37,124	6%	34,968	AAA-	AAA
21	20	Mercedes	Njemačka	35,544	11%	32,049	AAA-	AAA
12	11	Toyota	Japan	46,255	7%	43,064	AAA-	AAA-
41	56	Volkswagen	Njemačka	25,014	32%	18,923	AAA	AA +
42	62	Nissan	Japan	24,768	39%	17,785	AAA-	AAA-
46	46	plićak	Američki	22,432	13%	19,771	AAA-	AAA-
52	49	Honda	Japan	21,318	10%	19,332	AAA-	AAA-

zaključak

Iz tabele 2 pokazuje da su sve četiri kulturna dimenzije imati značajan utjecaj na inovacije, kao i nivo ljudskog kapitala čini se da skoro nikakvog efekta. Mučenost izgledalo kao kulturnu dimenziju koja je najviše odnosi na inovacije i manje muškog i ženskog zemalja Inovativna aktivnost je veća. Pojava neizvjesnosti izgleda gotovo isti karakter: rezultati potvrđuju da su inovacije ometati veći stepen izbjegavanja neizvjesnosti. Negativan efekat distanca moći pokazala se statistički značajna za troškove istraživanja i razvoja

Iz globalne perspektive, vidimo prilično ograničene perspektive daljeg naviše ili naniže, u 2017. Najvjerojatnije je propust koji očekujemo u automobilskoj emitenata u Latinskoj Americi i, u mnogo manjoj mjeri, zapadne Evrope. U SAD-u, izgledi za auto Ocjena je uglavnom stabilan, sa ograničenim iznad. Mi se približavate plafon rejting za većinu kompanija, od kojih 80% ima stabilnim izgledima. Osim toga, gotovo 70% od nominalne emitenata su na ili iznad razine prije recesije. Nakon što je nadogradnja na ulaganje kategoriji razred 2013-2014, proizvođači GM i Ford su vidjeli dalje nadogradnje u protekle 3 godine 'BBB'. Vidimo ograničen rejting Vjerojatnost ponovnog porastu u naredna 24 mjeseca s obzirom na sve konkurentnijem uvjetima u većini velikih kraju tržištima.

4.2.3 Zaključne napomene

Rezultati analize korelacije i regresije pokazala je da su četiri kulturnih dimenzija imaju značajan utjecaj na inovacije. Čini se da se izbegne nesigurnost i muškosti imati jak negativan odnos sa svim pokazateljima inovacije. Udaljenost električne energije koji je u negativnoj korelaciji s inovacijama je više povezana sa ulaza, a manje sa rezultatima inovacije dok individualizma pokazao pozitivno se odnose na inovacije i više povezani sa rezultatima inovacija. Svi ovi rezultati su u skladu s teorijskog objašnjenja i prethodne rezultate.

Vlada na koji se ova bolje, monarhija, monarhije parlamentu, izvršna ili pomiješana.

Bez obzira na PM zemlje imaju pozitivan stav kulturnih dimenzija za usvajanje novih tehnologija i inovacija, nijedna zemlja sa liste monarhije (MO) i parlamentarne monarhije (AM) nisu dio strategije kompanije da proda EV, BEV. Razlog zašto podaci nisu dostupni može biti da su kompanije stvarno ne proda ili relavatnost podataka o lokaciji Märklin. Moze se saključiti tipologiji izvršne vlasti i političke organizacije u zemlji (MO i AM) pozitivno utjecati na inovativne aktivnosti na nacionalnom nivou. U zemljama s niskim snage udaljenosti, to je veća širenje i prihvatanje inovacija (u. El. Bagchi, 2004), tako da je odnos između niskog PIO i ekološke performanse kompanije pozitivno. Studije pokazuju da političke strukture može pozitivno ili negativno utjecati na ekonomski razvoj nacija (Coccia, 2010a, Acemoglu i dr. , 2005,2008), analizirajući odnos između izvršnih fokusiran na tehnološki i društveno-ekonomski učinak naroda. Rezultati pokazuju da je visok nivo tehnološkog učinka nacije čini da su povezani sa izvršne vlasti u parlamentarnu monarhiju i monarhija, dok nacije sa mješovitim izvršnim funkcijama imaju manje performanse (Zaccaro, 2007;. Avrey i sar, 2006. godine, Klavans i Boyack, 2008[126]).

Te hipoteze može se proširiti na svaku varijablu odgovara druge varijable.

Bez obzira što PM zemlje Imaju pozitivan odnos kulturnih dimenzija za Usvajanje novih tehnologija i inovacija, nijedna zemlja sa liste Monarhija(MO) i Parlamentarnih monarhija (PM) nije deo strategije tvrtke za prodaju EV, BEV. Razlog zašto podaci nisu Dostupni može biti da kompanije zaista ne prodaju ili relavatnost podataka na sajtu Markline. Može se saključiti da tipologije izvrsne Vlasti i politička uredjenost zemlje (MO i AM), pozitivno utiču na INOVATIVNE Aktivnosti na nacionalni nivo. U countries s niskim Udaljenosti snage, veća je širenje i Prihvatanje inovacija (u. El. Bagchi, 2004), pa je iodnos izmedju niske PIO i ekološke performanse firme pozitivniji.

	maksimum	min	std	avarage
PR	41,53605	2,216667	7,947075	20,57456
MO	42,31035	16,83414	5,931646	26,42902
ME	66,81081	14,60481	10,29524	29,59417

Generalno parlamentarne monarhije I mešane, skoro isto Zagađenje od saobraćaja Imaju. Veću Vrednost Imaju monarhije (Malezija, Tajvan, Vijetnam, Iran, Egipat, UAE)

XXXXXXXX

Hypotesis 1B. nacije sa izvršnim vodeću orijentisan, npr monarhija i parlamentarna monarhija, imaju nivo socio-ekonomskih i tehnoloških po formances veći nego Mješoviti Rukovoditelji tokom vremena.

Studija je analizirala šest kompanija koje su prethodno odabrali.

Bez obzira što PM zemlje Imaju pozitivan stav kulturnih dimenzija za usvajanje novih tehnologija i inovacija, nijedna zemlja sa liste Monarhije(MO) i parlamentarne monarhije (AM) nisu dio strategije kompanije da proda EV, BEV. Razlog zašto podaci nisu dostupni može biti da su kompanije stvarno ne proda ili relavatnost podataka o lokaciji Märklin. MOZE je saključiti tipologiji izvršne vlasti i političke organizacije u zemlji (MO i PM) pozitivno utjecaj na inovativne aktivnosti na nacionalnom nivou. U zemljama s niskim snage udaljenosti, to je veća širenje i prihvatanje inovacija (u. El. Bagchi, 2004), tako da jeodnos između niskog PIO i ekološke performanse kompanije pozitivno.

·         Model 3 - Troškovi spremnosti se pretpostavlja da su relativno niske, čak i kada kao prvi pokretač, stoga poboljšan rejting spremnosti i već visoko rangiranim kompanija Vjeruje se da se pozitivno odnose na ROA

·         Model 4 - Poboljšana rejting spremnost čak i kada je kompanija već visoko rangiranim Pretpostavlja se da se pozitivno odnose na Tobin Q, jer se pretpostavlja ekološkog rada u bilo kojoj formi da bude tržišna vrijednost jačanje aktivnosti

·         Model 5 - Troškovi performansi pretpostavlja se da su značajna, posebno kada se kao prvi pokretač, stoga poboljšan rejting spremnosti i već visoko rangiranim kompanija Vjeruje se da se negativno odnose na ROA

·         Model 6 - Povećanje rejting performanse čak i kada je kompanija već visoko rangiranim Pretpostavlja se da se pozitivno odnose na Tobin Q, jer se pretpostavlja ekološkog rada u bilo kojoj formi da bude tržišna vrijednost jačanje aktivnosti

S obzirom da je predloženi hipoteze ukazuju na to da su rezultati zanimljivi samo ako se ispostavi u određenom smjeru, onaj repom t-test se koristi za određivanje nivoa značajnosti. (Za više informacija o t-test, vidi prilog 1)

Hipoteza 2 je potvrđeno, i zemljama s visokom razinom izbjegavanja neizvjesnosti firma ostvarila manji profit u prodaji automobila koje koriste nove tehnologije (Green Vehicle). Hipoteza 3 je potvrđeno, u zemljama sa niskim udaljenosti snage, veća je širenje i prihvaćanje inovacija. Hipoteza 4 je potvrđeno, u zemljama sa dugoročna orijentacija, tvrtke ostvare veći profit.

---

[1] Kauffman, Robert J., i Eric A. Walden. "Ekonomija i elektronske trgovine:. Istraživanje i pravci istraživanja" International Journal of Electronic Commerce 5.4 (2001): 5-116.

[2] Kauffman, Robert J., i Eric A. Walden. "Ekonomija i elektronske trgovine:. Istraživanje i pravci istraživanja" International Journal of Electronic Commerce 5.4 (2001): 5-116.

[3] UNGD, i Accenture. (2013.). Global Compact-Accenture direktor Studija UN-a o održivosti 2013. arhitekata bolji svijet: UN-Global Compact

-Accenture

[4] Russo, Angeloantonio, Domenico Morrone, Donato Calace. "Zelena strana automobilske industrije: A Analiza potrošača-Based". Journal of Marketing razvoj i konkurentnost 9.2 (2015): 59.

[5] Eisenhardt, Kathleen M. "Izgradnja teorije iz istraživanja studije slučaja." Academy of Management Review 14,4 (1989): 532-550.

[6] Ancona, DG, i Caldwell, DF (1992). Premošćivanje granica-vanjski aktivnosti i performanse u organizacijske ekipe. Administrativne Science Quarterly, 37, 634-665.

[7] Gawer, Annabelle, ed. Platforme, tržišta i inovacija. Edward Elgar Publishing, 2011

[8] http://oz.stern.nyu.edu/io/network.html (2016/10/11)

[9] http://nordic.businessinsider.com/most-innovative-countries-in-the-world-2017-6

[10] Hofstede, Geert. posljedice kulture: Poređenje vrijednosti, ponašanja, institucije i organizacije širom nacije. Sage Publications, 2003. godinu.

[11]E. Meyer, "Biti gazda u Briselu Bboston i Pekingu". Harvard Business Review. (2017): 70-77

[12] James, Al. "Demistificira uloga kulture u inovativnim regionalnim ekonomijama." Regionalne studije 39.9 (2005): 1197-1216.

[13] Bamberger, Peter. "Od urednika izvan kontekstualizaciju: koristeći kontekst teorije da se smanji mikro-makro jaza u istraživanju upravljanja." Academy of Management Journal 51,5 (2008): 839-846.

[14] Peng, Mike W., Denis JUL Wang, i Yi Jiang. "Jedan pogled institucija na bazi međunarodnog poslovne strategije: Fokus na razvoju ekonomije." Journal of međunarodne poslovne studije 39.5 (2008): 920-936.

[15] Cohen, Mark A. Scott Fenn, i Jonathan S. Naimon. Zaštite životne sredine i finansijski učinak: da li su u vezi?. Investitor odgovornost Research Center, Environmental Information Service, 1995. godine.

[16] Vidjeti više MarkLines Automotive Industry Portal. izvor:https://www.marklines.com/en/vehicle_sales/search?mode=1 (2016/09/28)

[17] Peng, Mike W., et al. "View Institucija zasnovan kao treća noga za strategiju stativa." The Academy of Management Perspectives 23.3 (2009): 63-81.

[18] M. Blahová i A. Knápková "Efektivna strateškog djelovanja: od formulacije do realizacije", na međunarodnoj konferenciji za ekonomiju, poslovanje i upravljanje, Manila, 2010.

[19]A. &. LM Andersen, "Teoretski Razvoj strategije implementacije 1980-2013", u Kopenhagenu Business School, Frederiksberg, Danska, 2013. godine.

[20] S. Guohui i MJ Eppler, Izrada Strategije rada: pregled literature o faktorima koji utiču na implementaciju strategije.

[21] Alharthy, Abdullah H., et al. "Identifikacija strategije implementacije uticajnih faktora i njihov uticaj na performanse." (2017).

[22] Li, Yang, Sun Guo-hui, i Martin J. Eppler. "Making Strategija rada: pregled literature o faktorima koji utiču na implementaciju stragegy." (2010): 165-183.

[23] Li, Yang, Sun Guo-hui, i Martin J. Eppler. "Making Strategija rada: pregled literature o faktorima koji utiču na implementaciju stragegy." (2010): 165-183.

[24]LG Hrebiniak "Prepreke za implementaciju efikasne strategije," Organizacijska dinamika, vol. 35, br. 1, str. 12-31,2006th

[25]TT a. D. javnosti "Faktori efikasne implementacije strategije: Empirijski dokazi iz Slovenije poslovne prakse", časopis za istočnoevropske studije menadžmenta, vol. 15, br. 3, str. 207-236,2010th

[26] Alharthy, Abdullah H., et al. "Identifikacija strategije implementacije uticajnih faktora i njihov uticaj na performanse." (2017).

[27] M. i A. Blahová Knapková "Efektivna strateškog djelovanja: od formulacije do realizacije", a Međunarodna konferencija za ekonomiju, poslovanje i upravljanje, Manila, 2010.

[28]A. &. LM Andersen, "Teoretski Razvoj strategije implementacije 1980-2013", u Kopenhagenu Business School, Frederiksberg, Danska, 2013. godine.

[29] S. Guohui i MJ Eppler, Izrada Strategije rada: pregled literature o faktorima koji utiču na implementaciju strategije.

[30] Alharthy, Abdullah H., et al. "Identifikacija strategije implementacije uticajnih faktora i njihov uticaj na performanse." (2017).

[31] Li, Yang, Sun Guo-hui, i Martin J. Eppler. "Making Strategija rada: pregled literature o faktorima koji utiču na implementaciju Stragegy." (2010): 165-183.

[32] Li, Yang, Sun Guo-hui, i Martin J. Eppler. "Making Strategija rada: pregled literature o faktorima koji utiču na implementaciju Stragegy." (2010): 165-183.

[33]LG Hrebiniak "Prepreke za implementaciju efikasne strategije," Organizacijska dinamika, vol. 35, br. 1, str. 12-31,2006.

[34]T. Č. a. D. Pučko, "Faktori efikasne implementacije strategije: Empirijski dokazi iz Slovenije poslovne prakse", časopis za istočnoevropske studije menadžmenta, vol. 15, br. 3, str. 207-236,2010.

[35] Alharthy, Abdullah H., et al. "Identifikacija strategije implementacije uticajnih faktora i njihov uticaj na performanse." (2017).

[36] O'Clock, Priscilla, i Kevin Devine. "Uloga strategije i kulture u ocjenjivanje rada međunarodnih strateških poslovnih jedinica." Upravljačko računovodstvo Kvartalni 4.2 (2003): 18.

[37] O'Clock, Priscilla, i Kevin Devine. "Uloga strategije i kulture u ocjenjivanje rada međunarodnih strateških poslovnih jedinica." Upravljačko računovodstvo Kvartalni 4.2 (2003): 18.

[38] formulacija strategije je definiran kroz 26 pod-strategije, podijeljena na integraciji poslovne strategije (PPJ) i integraciju proizvodne linije strategije (PLSs).

[39] Market Watch. izvor:www.marketwatch.com (2016/08/11)

[40] Archer, Simon, i David Otley. "Strategija, struktura, planiranje i kontrolu sistema i performanse evaluaciju-Rumenco doo" Upravljačko računovodstvo istraživanja 2.4 (1991): 263-303.

[41] Stenström, Marja-Leena, i Päivi Tynjälä. Uvod. Springer Nizozemska, 2009

[42] Wernerfelt, B. (1984). Pogled zasnovana na resursima firme. Strateški menadžment Journal, 5 (2): 171-180.

[43] Mezirou, Jack. Transformativno dimenzije učenja odraslih. Jossey-Bass, 350 Sansome Street, San Francisko, Kalifornija 94104-1310,1991.

[44] Vosniadou, Stella. "Hvatanje i modeliranje procesa konceptualne promjene." Učenje i nastava 4.1 (1994): 45-69.

[45] Marta, JG (1991). Istraživanja i eksploatacije u organizacijsko učenje. Organizacija znanosti, 2 (1), 71-87.

[46] Tan, Felix B., ur. Globalne difuzije i usvajanje tehnologija za znanjem i informacijama Sharing. IGI Global, 2012. godine.

[47] Lazarić, Nathalie, Christian Longhi, i Catherine Thomas. "Gatekeepers znanja u odnosu na platformi znanja:. Od potencijalnih ostvarenom kapaciteta apsorpcije" regionalne studije 42,6 (2008): 837-852.

[48]Byosiere, P., i DJ Luethge. "Ostvarivanje vizije kroz kojim se predviđa stvarnost: Strateško vođstvo u sferama zgradi znanja." Vodeći u turbulentnim vremenima. Upravljanje u Novi svijet rada, RJ Burke i C Cooper (ur.). Malden, MA: Blackwell Publishing, str 243-258 (2004)..

[49] Nonaka, Ikujiro, Ryoko Toyama, i Noboru Kono. "SECI, Ba i liderstvo: jedinstveni model stvaranja dinamične znanja." Planiranje velikog dometa 33.1 (2000): 5-34

[50] Rai, Rajnish Kumar. "Upravljanje znanjem i organizacijska kultura: teorijski integrativni okvir." Journal of Knowledge Management 15.5 (2011): 779-801. P.789

[51] https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_66.htm (2017/08/31)

[54] Fogli, Alessandra, i Laura Veldkamp. Klice, društvene mreže i rast. Ne w18470. Nacionalni biro za ekonomska istraživanja, 2012.

[55] https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_66.htm (2017/08/31)

[56] Hofstede, Geert. posljedice kulture: Međunarodna razlika u vrijednosti u vezi sa radom. Vol. 5. kadulja, 1984.

[57] Kellerman, Barbara. Vodeći: Essential selekcija na moć, vlast i utjecaj. McGraw Hill Professional, 2010.

[58] Guerrina, Roberta. Materinstva Unije: rodne politike u EU. Manchester University Press, 2005. godinu.

[59] https://www.international.gc.ca/cil-cai/country_insights-apercus_pays/ci-ic_it.aspx?lang=eng

[60] http://www.hraljournal.com/Page/18%20Lieh-Ching%20Chang.pdf

[61] http://www.businessinsider.com/the-culture-map-8-scales-for-work-2015-1

[62] https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_66.htm (2017/08/31)

[63] Katz, Harry C., Ivan Pavao MacDuffie i Frits K. Pil. "Autos: Kontinuitet i promjene i kolektivno pregovaranje." Kolektivno pregovaranje u privatnom sektoru 64 (2002).

[64] Katz, Harry C., et al. "Industrijski odnosi i produktivnosti u SAD-u automobilskoj industriji." Brookings Radovi na ekonomske aktivnosti 1987,3 (1987): 685-727.

[65] CHINA, Lins. "Nacionalni sistem industrijskih inovacija: dinamika izgradnje sposobnosti i Koreji." Nacionalni inovacijski sistemi: Komparativna analiza (1993): 357.

[66] https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_66.htm (2017/08/31)

[67] https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_66.htm (2017/08/31)

[68]Li, S., J. Xiao, Y. Liu, i. (2015.). Cijena evolucije u kinesko tržište automobila. diaryEconomics i Strategija upravljanja, 24 (4), 786-810.

[69] Na nedavnom sastanku sa liderima njemačkog proizvođača automobila, Trump je izrazio želju da se zabrani uvoz automobila iz Njemačke

[70]Darida, G., M. Torres-Montoya i S. Mehndiratta. (2014.). Gradskog prevoza i emisije CO 2: Neki dokazi iz kineskih gradova. Wiley Interdisciplinarni pregled: Energija i okoliš 3 (2), 122-155.

[71] IHS Markita 2017.

[72] S & P Global Ocjene ITT 2017 Autos.en.bs.pdf

[73] http://www.zonebourse.com/BAYERISCHE-MOTOREN-WERKE-435722/pdf/656205/Bayerische%20Motoren%20Werke_Slide-show-presentation-semestres.pdf

[74] Hanson, Floyd B., i Dennis Ryan. "Optimalno berbe i sa stanovništvom i cijenu dinamiku." Matematički Biosciences 148.2 (1998): 129-146.

[75] Hao, Qingyu, et al. "Određivanje optimalne selektivne berbe strategija za mješovite-vrste stoji uz model rasta tranzicije matrice." Novih šuma 29.3 (2005): 207-219.

[76] Khandwalla, Pradip N. "Životna sredina i njen uticaj na organizaciju." Međunarodne studije menadžmenta i organizacije 2.3 (1972): 297-313.

[77] Miles, RW, i snijega, CC, (1978), Organizacijska strategija, struktura i procesa, McGraw-Hill, 2d ed: New York.

[78] Trgovac, KA, i Manzoni, JF (1989). Na izvodljivost budžeta ciljeva u proÆt centrima: studija Æeld. Računovodstvo Review, 64, 539-558

[79] https://cleantechnica.com/2017/06/23/billionaire-ron-baron-thinks-tesla-tsla-can-hit-1000share-2020/

[80] Porter, ME, (1980), konkurentske strategije, Free Press: New York

[81] Porter, ME, (1985), konkurentske prednosti, Free Press: New York

[82] Daniel, S., i W. Reitsperger. "Control Systems upravljanja kvalitetom: empirijsko Poređenje američke i japanske Elektronske industrije '." Journal of Management Accounting istraživanja 4 (1992): 64-78.

[83] Daniel, Shirley J., i Wolf D. Reitsperger. "Kontrola upravljanja sistemima za JIT: empirijsko poređenje Japana i SAD-a." Journal of International Business Studies 22.4 (1991): 603-617.

[84] Bankar, Rajiv, Gordon Potter i Roger Schroeder. "Proizvodnja izvještavanje performanse za kontinuirano poboljšanje kvalitete." MIR: Management International Review (1993): 69-85.

[85] Plotkin, SE, i MK Singh. Multi-path transport budućnosti proučavati: karakterizacija vozila i analiza scenarija. Ne ANL / ESD / 09-5. Argonne National Laboratory (ANL), 2009.

[86] Fai, Felicia M., i Eleanor J. Morgan. "Inovacije, konkurencije i regulatornih promjena:. Procjena međusobnih odnosa na nivou industrije" Management International Review 47.5 (2007): 767-785.

[87][43] Fiat Auto International Data.

[88][44]1 Intervju sa Ing. Alberto Lubrano, Fiat Auto International 07/08/2002.

[89][45]Economist Intelligence Unit, 1999.Automobili Sektori Latinskoj Americi: do jezgre uraditi 2004., ur. Marnie, A., London.

[90][47] Camuffo, A., Volpato, G., 1998.Global nabave u lancu Automobili Supply: slučaj FIAT Auto projekta 178 World Car, Venecija.

[91] Briers, Michael, i Mark Hirst. "Uloga budžetskih informacija u evaluaciji učinka." Računovodstvo, organizacija i društvo 15.4 (1990): 373-398.

[92] Snijeg, Charles C. i Donald C. Hambrick. "Mjerenje organizacijske strategije: Neki teorijski i metodološki problemi." Academy of Management Review 5.4 (1980): 527-538.

[93] Archer, Simon, i David Otley. "Color, struktura, planiranje i kontrolu sistema i performanse evaluaciju-Rumenci doo" Upravljačko računovodstvo istraživanja 2.4 (1991): 263-303.

[94] Govindarajan, Vijay, i Joseph Fisher. "Strategija, sistemi kontrole, i dijeljenje resursa:. Efekti na performanse poslovno-jedinice" Academy of Management Journal 33.2 (1990): 259-285.

[95] Govindarajan, Vijay, i Joseph Fisher. "Strategija, sistemi kontrole, i dijeljenje resursa:. Efekti na performanse poslovno-jedinice" Academy of Management Journal 33.2 (1990): 259-285.

[96] http://www.jato.com/wp-content/uploads/2016/06/JATO-Global-Car-Sales-2016-Q1.pdf

[97]Robertson, D., i Ulrich, K. (1998). Planiranje za platforme proizvoda. Sloan Management

pregled, 39,19-32.

[98] Bobica, Steven, James Levinsohn, i Ariel Pakes. "Sistemi različite proizvode potražnja iz kombinacije mikro i makro podaci: novo tržište automobila." Journal of Political Economy 112.1 (2004): 68-105.

[99]Meyer, M., i Lehnerd, A. (1997). The Power platformi proizvoda. New York: Free Press.

[100]Ulrich, K., Randall, T., Fisher, M., i Reibstein, D. (1998). Upravljanje raznolikost proizvoda. Proizvod Variety Management, 177-205.

[101] Fišer, ML, Anjani Jain, a Ivan Pavao MacDuffie. Strategije za raznolikost proizvoda: lekcije iz automobilske industrije. Oxford University Press, New York, 1995. godine.

[102] Alptekinoğlu, Aydın, i Charles J. Corbett. "Masovna prilagodbe u odnosu na serijsku proizvodnju Variety i cjenovne konkurencije." Proizvodnja i usluga Operations Management 10.2 (2008): 204-217.

[103]Tatikonda, MV (1999). Empirijskog istraživanja platformi i projekti razvoja proizvoda derivat. Journal of Product Innovation Management, 16 (1), 3-26.

[104] Krishnan, Vish, i Saurabh Gupta. "Prikladnost i utjecaj razvoja proizvoda platforme zasnovane na". Management Science 47.1 (2001): 52-68.

[105]Boas, R. Cameron, BG, i Crawley, EF (2013). Divergencija i životnog ciklusa poravnanja i obitelji proizvoda s zajedništvo. Systems Engineering, 16 (2), 175-192.

[106]Bremner, R. (1999). Cutting Edge Platforme. Financial Times automobilskom svijetu, 30-38.

[107] MacDuffie, Jovan Pavle, Kannan Sethuraman, i Marshall L. Fisher. "Raznih proizvoda i proizvodne performanse: dokazi iz međunarodne automobilske studija tvornicu." Management Science 42.3 (1996): 350-369.

[108]Boas, R. Cameron, BG, i Crawley, EF (2013). Divergencija i životnog ciklusa poravnanja i obitelji proizvoda s zajedništvo. Systems Engineering, 16 (2), 175-192.

[109]Boas, R. Cameron, BG, i Crawley, EF (2013). Divergencija i životnog ciklusa poravnanja i obitelji proizvoda s zajedništvo. Systems Engineering, 16 (2), 175-192.

[110]Meyer, M., i Lehnerd, A. (1997). The Power platformi proizvoda. New York: Free Press.

[111]Robertson, D., i Ulrich, K. (1998). Planiranje za platforme proizvoda. Sloan Management

pregled, 39,19-32.

[112]Bremner, R. (1999). Cutting Edge Platforme. Financial Times automobilskom svijetu, 30-38.

[113]Boas, R. Cameron, BG, i Crawley, EF (2013). Divergencija i životnog ciklusa poravnanja i obitelji proizvoda s zajedništvo. Systems Engineering, 16 (2), 175-192.

[114]Augier, Mie, i Morten Thanning Vendelø. "Mreže, spoznaja i upravljanje prećutno znanja." Journal of upravljanje znanjem 3.4 (1999): 252-261.

[115] www.pro-ve.org (2016/10/27)

[116]Schildt, Henri A., Markku VJ Maula, i Thomas Keil. "Eksplorativna i eksploatatorski učenje od vanjskih korporativnih ulaganja." Teorija poduzetništva i praksa 29.4 (2005): 493-515

[117]Smith, Peter J., i Eugene Sadler-Smith. Učenje u organizacijama: složenosti i različitosti. Taylor & Francis, 2006. (Str.23)

[118]Smith, David Elliott. Znanje, groupware, i internet. Routledge 2000.

[119]Raelin, Joe. "Da li akcija učenja promovirati zajednički liderstvo?". Academy of Management učenje i obrazovanje 5.2 (2006): 152-168.

[120] Jones, Patricia M. "Suradnja u upravljanju znanjem, društvene mreže, i organizaciono učenje." Sistemi, socijalna i internacionalizaciju Design aspekti za ljudska-Computer Interaction 2 (2001): 306-309.

[121] Miles, RW, i snijega, CC, (1978), Organizacijska strategija, struktura i procesa, McGraw-Hill, 2d ed: New York.

[122] Miller, Danny, i Peter H. Friesen. "Inovacije u konzervativnom i poduzetničke firme:. Dva modela strateškog zamaha" Strateško upravljanje časopisu 3.1 (1982): 1-25.

[123]Handy, C. (1995). Povjerenje i virtualne organizacije, Harvard Business Review, maj / jun, 73: 3, str 40-50.. str.46

[124]Hydari, Huma. "The Virtual Project Management Office:. Najbolje prakse, dokazane metode" Project Management Journal 43.5 (2012): 102-102.

[125]Morey, Timothy, Theodore Theo Forbath, i Allison Schoop. "Kontakt podaci: Dizajniranje za transparentnost i povjerenje." Harvard Business Review 93.5 (2015): 96

[126]Klavans R., Boyack, KW 2008. "Thought Leadership: A novi pokazatelj za nacionalne i institucionalni Poređenje", Scientometrics, Vol. 75, br. 2, str. 239-250.

---

 [LUM1]FCA is controlled by Giovanni Agnelli (51,39%), for

Kvalitativno analizirali smo 3 kompanija: Volkswagen, BMW, i Daimler. Majority voting has companies VW (Piëch families 50,73%), FCA is controlled by Giovanni Agnelli (51,39%), for Daimler 36,6% shareholders come from Germany and 22,9% from USA, and Susanne Klatten hold approximately 46.6 % of the BMW share.

 [LUM2]Five input pillars capture elements of the national economy that enable innovative activities: (1) Institutions, (2) Human capital and research, (3) Infrastructure, (4) Market sophistication, and (5) Business sophistication. Two output pillars capture actual evidence of innovation outputs: (6) Knowledge and technology outputs and (7) Creative outputs.

 [LUM3]

Ecological sustainability	0,36	0,65	0,78
Innovation Efficiency Ratio	0,09	0,35	0,22
Joint venture/strategic alliance	0,46	0,78	0,45

 [LUM4]

State of cluster development   

Innovation Efficiency Ratio for China 0.9, for Germany and US is 0.8

knowledge and technology output

Innovation Efficiency Ratio China 22, Germany 9, US rank 4, Italy 31

Joint venture/strategic alliance deals Germany 46, China 45, US rank 17, Italy 61

Ecological sustainability US 61, China 78, Germany 36, Italy 4,

[1]

ISO 9001 quality certificates

US rank 7, China 4,

 [LUM5]Poslovna strategija kao Govindrajan i Fisher (1990), koristeći Porter (1980) niska cena - diferencijacija i Miles i sneg je (1978) Defender-Prospector su korišćeni u ovoj studiji. Ako je SBU u Meksiku, koja ima visoke rezultate u daljini moći i izbjegavanje neizvjesnosti, ima ugrađen misiju i razlikujemo konkurentske strategije, mjere učinka treba naglasiti udio na tržištu, kao i kvalitete, mjere korisnički servis, a broj novih proizvoda doveo na tržište. Kulturnih dimenzija ukazuju na to da će menadžer prihvatiti čvrsto budžetske kontrole u odnosu na ciljeve, ali bih malo ulaza u postavljanju tih ciljeva. Osim toga, izbjegavanje visoke neizvjesnosti predviđa da će menadžer će radije česte fiksna nagrade s kratkoročnim orijentacije. Udaljenost velike snage, međutim, ukazuje menadžer će biti otvorena za subjektivne procjene i diskrecione bonuse. Gdje kulturne dimenzije su u sukobu ovako, dominantna dimenzija treba dati veću težinu. Kontrolni sistem koji pruža za evaluaciju koristeći stroga orijentacija profit bez ulazne iz upravitelja u budžetski proces će biti frustrirajuće, disfunkcionalna, u sukobu sa oba strateških i kulturnih faktora, a vjerojatno će rezultirati niskog morala i donošenje odluka u suprotnosti sa strateških ciljeva SBU-a.

Kao što ovi primeri ukazuju, integracija strategije i kulture u dizajnu sistema kontrole može biti teško. Složenost ovog zadatka povećava kada kompanija smatra različite pristupe razvoju i upravljanju međunarodnim poslovnim jedinicama. Na primjer, neke MNK mogu odlučiti da u velikoj mjeri oslanjaju na lokalnim menadžerima, dok drugi mogu izvoziti upravljanje iz svoje domovine. Kada se koristi lokalne uprave, ne može biti značajne varijacije u stepen iskustva lokalnih menadžer ima u okviru matične kompanije. Lokalni menadžer koji ima veliko iskustvo sa matičnog entiteta i da je indoktrinirani u zemlji kulturu MNK može biti manje pogođene dominantne kulturne dimenzije u zemlji domaćinu. U svakoj od primjera, važnost dominantnih kulturnih dimenzija zemlje domaćina mogu varirati. Slično tome, konkurentske strategije smo razgovarali ne može biti all-inclusive. Neki MNK nastaviti raditi PPJ koji bi inače bili lišeni jer oni pružaju izvor sirovina ili zadovoljiti potrebe strateški važnih kupaca. U takvim slučajevima, roditelj entitet treba da usvoje sistem kontrole usklađen sa svrhom SBU. Vrednovanje rada stranih PPJ i njihovi menadžeri je impozantan zadatak za multinacionalne kompanije. Od ključne važnosti za dizajn upravljačke kontrole sistema je potrebno uzeti u obzir kako je misija SBU i kulturnog identiteta upravljanje. Predložili smo smjernice koje se odnose na mjere koje performanse su najprikladniji za dati poslovnu jedinicu ili konkurentske strategije pružajući uvid u to kako mjere kontrole sistem treba biti implementiran u različitim kulturama. Razmatranje šta za mjerenje-kao i kako se mjeri to-će rezultirati u izradi kontrolnih sistema koji povećavaju cilj podudarnost i smanjiti sukob između SBU i njegova matična entiteta. Propust da se uzme u obzir utjecaj strategije i kulture u dizajnu sistema kontrole može dovesti do disonance, suboptimalnog donošenje odluka, disfunkcionalno ponašanje, i menadžeri koji nemaju motivacije i pate od niskog morala.

 [LUM6]Evropska komisija je 2012 uspostavila Akcioni plan CARS 2020 koji se bavi mogućnosti: 1. promocija ulaganja u napredne tehnologije i inovacije za čista vozila,2. poboljšanje tržišnih uslova,3. podrška industriji u pristupu globalnom tržištu,4. promovisanje ulaganja u vještine i obuku. U nastavku razmatramo Nemačku i italiju kao dve Evropske zemlje koje

Strategija Build analizirana je u odnosu na EBIT (Earnings before interest and taxes), a measure of a operating firm's profit that includes all expenses except interest and income tax. Na osnovu kvantitativnog istraživanja, došli smo do rezultata da profit i rast RoE pokazuju znatno veći efekti od rasta prihoda (-23.0% i -17,5% do -6,6%), što ukazuje da su kompanije čije su cene akcija su osjetljiviji na promjene vjerovatno će imati veći profit, rast prihoda i globalni rast .[1] Na Chart 9, tabela x (Appnedix) prikazani su finansijski podaci za 18 auto kompanija, ukupne tržišne vrednosti preko 85%. Podaci uključuju finansijske vrednosti: P/E ratio, ROA, ROE, ROC, ROIC, Debt to equity, EBITDA, Revenue ($ US), and Firm size.

[LUM3]Apart from avoiding future costs, improving environmental preparedness and performance should lead to a reputational benefit and increase the market value of a firm. With this in mind, the following hypotheses were formulated and will be tested in the coming analysis.

IZABERI

1)  Model 1 – An increase in environmental preparedness rating is positively correlated with ROA because the costs of preparedness are assumed to be relatively low 

2)  Model 1 – An increase in environmental performance rating is negatively correlated with ROA because costs of performance are assumed to be significant

3)  Model 2 – An increase in environmental preparedness rating is positively correlated with Tobin’s Q because environmental work in any form is assumed to be a market value enhancing activity 

4)  Model 2 – An increase in environmental performance rating is positively correlated with Tobin’s Q because environmental work in any form is assumed to be a market value enhancing activity 

The competition between car manufacturers continued to show some interesting trends. Firms must be cautious in raising production new technologies because success in marketing for “ early “ consumers (often called innovators and early adopters) not guarantee success with larger consumers (before most) who have different preferences.

 [LUM7]FCA is controlled by Giovanni Agnelli (51,39%), for

Kvalitativno analizirali smo 3 kompanija: Volkswagen, BMW, i Daimler. Majority voting has companies VW (Piëch families 50,73%), FCA is controlled by Giovanni Agnelli (51,39%), for Daimler 36,6% shareholders come from Germany and 22,9% from USA, and Susanne Klatten hold approximately 46.6 % of the BMW share.