SISTEMI I STRATEGIJA KONTROLE UPRAVLJANJA: KRITIČKI PREGLED

SISTEMI I STRATEGIJA KONTROLE UPRAVLJANJA: KRITIČKI PREGLED *

KIM LANGFIELD-SMITH

Mona i univerzitet, 1997

Sažetak

Ovaj rad pregleda istraživanja koja proučavaju odnos između upravljačkih upravljačkih sistema (MCS) i poslovne strategije. Ispitane su studije empirijskih istraživanja koja koriste primere nepredviđenih slučajeva i primjene studija slučaja, fokusirajući se na specifične aspekte MCS-a i njihovu vezu sa strategijom. Ovi aspekti uključuju orijentaciju troškovne kontrole, procjenu učinka i sistem nagrađivanja, efekt dijeljenja resursa, ulogu MCS-a u uticaju na strateške promjene i izbor interaktivnih i dijagnostičkih kontrola. Razmatraju se i savremeni pristupi odnosu između sistema merenja performansi i strategije. Zaključeno je da je naše znanje o odnosu između MCS-a i strategije ograničeno, pružajući značajan prostor za dalje istraživanje. Prikazana je niz budućih istraživačkih pitanja.

UVOD

Poslednjih godina sve više se interesuje odnos između sistema upravljanja menadžmentom (MCS) i strategije. Predloženo je da se MCS eksplicitno prilagođava kako bi podržala strategiju poslovanja da dovede do konkurentske prednosti i superiornih performansi (Dent, 1990; Samson i sar., 1991; Simons, 1987a, 1990). Takođe, postoje dokazi da visoki organizacioni učinci mogu biti rezultat usklađivanja okruženja organizacije, strategije i unutrašnjih struktura i sistema (Govindarajan & Gupta, 1985; Govindarajan, 198 @). Strategija se nije iskoristila eksplicitno kao varijabla u MCS istraživanju do 1980-ih godina. Ovo je iznenađujuće s obzirom na to da je oblast poslovne strategije ili poslovne politike postala sve važnija od kada se pojavila pedesetih godina (vidi Chandler, 1962). Većina empirijskih istraživanja u ovoj oblasti prati kontingentni pristup i uključuje potragu za sistematskim odnosima između specifičnih elemenata MCS-a i određene strategije organizacije (Simons, 1987a, Merchant, 1985b, Govindarajan 81 Gupta, 1985). Studije slučaja takođe su preduzete da bi se ispitala uloga MCS-a u podršci i uticaju na strateške procese unutar organizacija (Simons, 1990; Roberts, 1990; Archer & Otley, 1991). Fokus je prvenstveno bio na poslovnoj strategiji na nivou višeg menadžmenta organizacije. Međutim, od sredine 198-ih, u literaturi o upravljanju operacijama postojalo je sve veće interesovanje za istraživanje načina na koji se proizvodne strategije mogu koristiti za dobijanje konkurentske prednosti (Buffa, 1984; Schonberger, 1986; Hayes et al., 1988). Normativne studije i pojedinačne studije slučajeva istraživale su odnos između MCS i strategije na nivou proizvodnje (na primer, Kaplan, 1990). Međutim, empirijska istraživanja su počela da se pojavljuju nedavno (na primjer, Daniel & Reitsperger, 1991). Kontrola upravljanja je Anthony (1965) definisao kao "proces kojim menadžeri osiguravaju da se resursi dobijaju i koriste efikasno i efikasno u ostvarivanju ciljeva organizacije". Ova definicija ograničila je naknadne istraživače ne samo da predviđa MCS kao da obuhvata većinu računovodstvenih Kontrola planiranja, praćenje aktivnosti, merenje performansi i integrativni mehanizmi, takođe je služila za veštačku razdvajanje kontrole upravljanja od strateške kontrole i operativne kontrole. MCS pruža sredstvo za sticanje saradnje između kolektiva pojedinaca ili organizacionih jedinica koji mogu dijeliti samo delimično podudarne ciljeve i usmeravati te napore ka određenom skupu organizacionih ciljeva (Ouchi, 1979; Flamholtz, 1983).

Kontrole su kategorizirane na više načina. Na primjer, formalne i neformalne kontrole (Anthony i sar., 1989) kontrola proizvodnje i ponašanja (Ouchi, 1977) tržišta, birokratije i kontrole klana (Ouchi, 1979) administrativne i društvene kontrole (Hopwood, 1976) i rezultati, akcija i osoblje Kontrola (Merchant, 1985a). Kratka diskusija o ovim klasifikacijama ilustruje širinu kontrola koje se koriste u istraživanju. Formalne kontrole uključuju pravila, standardne operativne postupke i sisteme budžetiranja. Ovo su vidljive, objektivne komponente kontrolnog sistema, a samim tim i najjednostavniji za istraživanje. Empirijska istraživanja koja proučavaju MCS i strategiju su se fokusirale prvenstveno na formalne kontrole. Ovo uključuje kontrolu rezultata ili kontrole rezultata koji su povratne prirode, a često i finansijski orijentisani. One uključuju kontrole koje imaju za cilj da osiguraju da će se postići specifični ishodi i uključiti praćenje, mjerenje i preduzimanje korektivnih mjera. Kontrole koje se fokusiraju na kontrolu napajanja (bivše anti-kontrole) uključuju administrativne kontrole (standardne operativne postupke i pravila), kontrolu osoblja (politike upravljanja ljudskim resursima) i kontrole ponašanja (kontinuirano praćenje aktivnosti i odluka). Neformalne kontrole nisu svesno dizajnirane. Oni uključuju nepisane politike organizacije i često potiču od, ili su artefakat organizacione kulture. Ouchi (1979) je opisao kontrole klana koji proizilaze iz zajedničkih vrijednosti i normi ili kulture organizacije. 1 Obično kontrole klana su neformalne, a ne formalne kontrole, Međutim, neke formalne kontrole takođe proističu iz organizacione kulture. Na primjer, formalna organizaciona misija ili ciljevi mogu odražavati vrijednosti i uvjerenja dominantne kulture. Neformalne kontrole su važni aspekti MCS-a i efikasnost formalnih kontrola može zavisiti od prirode neformalnih kontrola koje su takođe na snazi ​​(Otley, 1980; Flamholtz, 1983).

STRATEŠKI OKVIRI

Strategija je operacionalizovana na mnogo različitih načina u MCS istraživanju. Interesantno je da su osnovni koncepti i okviri koji su razvijeni u strateškoj literaturi tokom protekle dve decenije uvek nisu bili široko prihvaćeni u ovim studijama, a multidimenzionalna priroda strategije je retko prepoznata (Govindarajan & Gupta, 1985, izuzetak). Ovi problemi mogu dovesti do nedovoljne specifikacije ili nedostatka specifikacije dizajna istraživanja i mogu uticati na integritet rezultata istraživanja. U ovom odeljku će biti predstavljeni neki strateški koncepti i okviri za pozicioniranje MCS istraživanja u okviru opšteg strateškog konteksta. Takođe, opisane su i upoređivane strateške tipologije i varijable koje su korišćene u empirijskim istraživanjima o MCS i strategiji. Definisanje strategije Strategija je definisana na više načina. Na primjer, strategija je opisana kao šablon odluka o budućnosti organizacije (Mintzberg, 1978), koji preuzima značenje kada se ona implementira kroz strukturu i procese organizacije (Miles & Snow, 1978). Džonson (1987, str. 4-5) izjavio je da se strateške odluke javljaju na raznim nivoima menadžerske aktivnosti. Oni se bave dugoročnim pravcima organizacije, obimom aktivnosti organizacije, usklađivanjem organizacionih aktivnosti sa svojim sredinama i resursnim sposobnostima, raspodjelom značajnih resursa unutar organizacije i razmatranjem očekivanja i vrijednosti Zainteresovane strane organizacije. Korporativna strategija se bavi odlukama o tipovima preduzeća u kojima se posluje, uključujući i preduzeća koja će se steći ili oduzeti, i kako najbolje strukturirati i finansirati kompaniju (Johnson & Scholes, 1889, str. 9). Zabrinut je sa načinom na koji su resursi fokusirani da konvertuju različite kompetencije u konkurentsku prednost (Andrews, 1980, str. 18-19). Poslovne (ili konkurentne) strategije odnose se na svaku poslovnu jedinicu organizacije i fokusiraju se na to kako se pojedinačne SBU (strateške poslovne jedinice) takmiče u okviru svojih specifičnih industrija i na koji se svaka SBU pozicionira u odnosu na konkurente. Operativne strategije govore o tome kako različite funkcije organizacije doprinose određenoj poslovnoj strategiji i konkurentnosti organizacije. Većina istraživanja koja proučava odnos između MCS i strategije fokusira se na poslovnu strategiju. Međutim, postoji sve veći interes za razmatranje prirode MCS-a i operativnih strategija (naročito proizvodnih strategija). Formulacija i implementacija strategije Strateško upravljanje se često konceptualizuje kao racionalno napredovanje od formulacije strategije do implementacije strategije (Snow & Hambrick, 1980). Formulacija strategije je menadžerska aktivnost (često od kognitivne prirode). Uključena u formiranje strategija dok se implementacija strategije bavi prevođenjem izabrane strategije u akciju (Johnson & Scholes, 1989, 15). Ove akcije obuhvataju raspodjelu resursa i dizajniranje odgovarajućih administrativnih sistema, uključujući MCS (Preble, 1992). Često se implicitno (implicitno) adresiraju strategije strategije za istraživanje MCS-a i strategija (vidi, na primer, Govindarajan, 1988), dok aplikacije primjene često naglašavaju procese formulacije i promjene strategije (vidi, na primer, Simons, 1990). Opisi formulacije i implementacije strategije često podrazumevaju da je strategija rezultat ishoda namjere odluka. Međutim, ne sprovedene su sve implementirane strategije na isti način (Mintzberg, 1978, 1988). Predvidjene strategije su one koje su formalno planirane, ali se ne mogu uvijek realizovati zbog nerealnih očekivanja, pogrešnih procjena okoline ili promjena u planovima tokom implementacije. Realizovane strategije mogu se razviti iz tih planiranih strategija, ili se mogu pojaviti postepeno. MCS koji je dizajniran da podrži određenu strategiju, možda ne doprinosi efektivnosti ukoliko se ta strategija nikada ne realizuje, a postaje i druga strategija. Međutim, u empirijskim istraživanjima važnost razlike između planirane i realizovane strategije retko se priznaje, a samo u slučaju studija razmatraju se procesi razvoja strategije i promjena. Alternativne istraživačke paradigme Kao i mnoge oblasti istraživanja, različite baze disciplina i paradigme se koriste za proučavanje strategije. Neka istraživanja prate pozitivistički pristup, pretpostavljajući da je strategija rezultat racionalnog izbora. Alternativno, strategija se može smatrati zanatom. Mintzberg (1987) i Quinn (1980) naglašavaju dvosmislenu i neurednu prirodu strateških odluka i potrebu za dizajniranjem sistema koji omogućavaju fleksibilnost i podstiču kreativnost u strateškim planerima. U takvim situacijama, formalni kontrolni sistemi mogu biti kontraproduktivni jer nameću ograničenja i disciplinu (Gooid & Quinn, 1990). Ekstremniji stav je da racionalni normativni modeli strategije postoje u organizacijama samo kao ritual i da "istinska" strategija organizacije nije ona koja se formalno podržava u izjavama o misiji i dokumentima preduzeća; Strategija se razvija i boravi u glavama ključnih menadžera. Korišćenjem normativnog modela strateškog donošenja odluka, Schwenck (1984) je ilustrovao kako kognitivni pojednostavljeni pro slučajevi mogu ograničiti racionalne procedure unutar svake faze modela. Porac Thomas i Emme (1987) su objasnili kako se kognitivne konstrukcije menadžera sastoje od verovanja o djelovanju konkurenata, dobavljača i

Kupce i uzroke uspeha i neuspeha. Menadžer može odlučiti da se bavi određenim strateškim aktivnostima na osnovu tih uvjerenja. Ovo kognitivno mišljenje o strategijskom procesu teško je usvojiti u istraživanjima koja obuhvata pozitivistički stav kada se traže objektivne mere strategije, ali se mogu koristiti u prilozima studijskog slučaja gde se mogu prepoznati subjektivne percepcije strategije. Operacionalizacija strategije Hambrick (1980) predložila je četiri različita pristupa operacionalizaciji strategije: tekstualni opis, djelimično merenje, multivarijantno merenje i tipologije. Tekstualni opis je smatran odgovarajućim za istraživanje slučaja i izgradnju teorije, ali su previše slabi za teorijsko testiranje, jer se opisi ne mogu generisati u dovoljno velikim brojevima da bi proizveli generalizovane rezultate.

Porter (1980, 1985) opisuje tri generičke strategije - troškove liderstva, diferencijacije i fokusa. Svaka od ovih planiranih strategija pruža osnovu za održivu konkurentsku prednost u okviru industrije i potencijalno definiše kontekst aktivnosti u svakom funkcionalnom području organizacije. Uspješna implementacija svake strategije uključuje različite resurse i veštine, podržavaju organizacione aranžmane i sisteme kontrole. Liderstvo u troškovima podrazumijeva da organizacija ima za cilj da postane proizvođač najniže cijene u svojoj industriji. Izvor ove konkurentske prednosti može da proizađe iz faktora kao što su ekonomija obima, pristup povoljnim cenama sirovina i superiorna tehnologija. Organizacija sa strategijom diferenciranja se fokusira na pružanje proizvoda sa atributima koji su visoko vrednovani svojim klijentima. To uključuje kvalitet ili pouzdanost proizvoda, servis nakon prodaje, široku dostupnost proizvoda i fleksibilnosti proizvoda. U strategiji fokusiranja kompanija se posvećuje segmentu tržišta koji ima posebne potrebe koje loši serviraju drugi konkurenti u industriji. Konkurentna prednost se zasniva na lideru troškova ili diferencijaciji.

Miller i Friesen (1982) kategorizuju firme kao konzervativne ili preduzetničke, koristeći stepen inovacije proizvoda. Dva tipa su se razlikovali u stepenu neprijateljske okoline, organizacionoj diferencijaciji, heterogenosti životne sredine i tehnokratizacije. Konzervativne firme se angažuju u inovacijama sa nevoljnošću, obično kao odgovor na ozbiljan izazov. Preduzetnici agresivno vode inovacije, a sistemi kontrole su upotrijebljeni da upozoravaju na prekomerne inovacije.

Klasifikacija gradnje, održavanja, žetve i odlaganja fokusira se na varijacije u strateškim misijama (Gupta i Govindarajan, 1984). Izbor strateške misije označava namjeravanu razmjenu između organizacije tržišnog udela i maksimiziranja kratkoročnih zarada. Posao koji prati strategiju izgradnje ima za cilj poboljšanje tržišnog učešća i konkurentske pozicije, iako to može smanjiti kratkoročne zarade ili novčani tok. To se može postići samo ako firma ima konkurentsku superiornost unutar industrije. U skladu sa strategijom berbe firma teži da maksimizira kratkoročnu dobit i novčani tok umjesto da poveća tržišni udeo. Kompanije često koriste zadatak za zaštitu tržišnog učešća i konkurentske pozicije, sa ciljem da održe tržišni udeo dok dobiju razumni povraćaj investicije. Ove kompanije često posluju sa visokim tržišnim udelom u industrijama visokog rasta. Strategija prodaje se javlja kada poslovni plan prestaje sa radom. Integrisanje varijabli strategije Raspon strateških varijabli koji su korišteni u istraživanjima koji proučavaju odnos između MCS-a i strategije mogu dovesti do konfuzije i mogu ometati integraciju nalaza istraživanja. Da bi se pomoglo u integrisanju ovog istraživanja, razmatraju se razlike i sličnosti između različitih klasifikacija strategije. Ove razlike se mogu posmatrati kao vezane za opseg i fokus. Na primer, tipologija prospectora naspram branitelja ima širok opseg, dok je konkurentsko pozicioniranje troškovnog liderstva u odnosu na diferencijaciju mnogo uže. Konzervativna klasifikacija preduzetnika je usredsređena na obim inovacija proizvoda, dok je izgradnja naspram žetve zasnovana na tržišnom učešću u odnosu na kratkoročne kompenzacije profita. Kao što je ilustrovano na slici 1, strategije koje slede određene poslovne jedinice mogu se opisati u tri dimenzije: tipologija, strateška misija i konkurentna pozicija. Kada se detaljni opis ovih tipologija i varijabli razmotri zajedničkih karakteristika, posebno u odnosu na stepen neizvesnosti u životnoj sredini, otkrivaju se, što dovodi do konfiguracija predloženih na Slici 2.3. Na primer, održiva kombinacija može biti da se prospektori takmiči putem diferencijacije I da nastave izgradnju misije. Međutim, čini se nekonzistentnim za tražitelja da nastavi sa diferencijacijom i strategijom berbe. Iako je potrebno preduzeti dalja empirijska istraživanja za validaciju kombinacija predloženih u ovom dijagramu, klasifikacije će se koristiti u sljedećem odeljku kako bi se uporedili nalazi različitih empirijskih istraživanja.

Miles and Snow opisao je prospekte da imaju poteškoće u sprovođenju sveobuhvatnih sistema planiranja zbog promjenljivih zahtjeva svoje okoline. Kontrolni sistemi mogu više da se fokusiraju na pronalaženje problema nego rešavanje problema, a fleksibilne strukture i procesi mogu pomoći organizaciji da brzo reaguje na promjene životne sredine i da stvori takve promjene. Međutim, koordinacija može biti skupa i teška zbog preklapanja projektnih timova i dijeljenih informacija i resursa. Korišćenje široko definisanih poslova i nedostatak standardnih operativnih procedura mogu podstaći inovacije. Kontrola može biti decentralizovana i usmerena ka rezultatima. Porter (1980) je video strategiju diferenciranja, koja se takođe oslanja na kontrolu putem koordinacije, a ne na formalne kontrole, kako bi podstakla kreativnost i inovacije. Takođe se tvrdi da kompanije koje prate preduzetničku strategiju (slično prospektu) zahtevaju sistem kontrole koji signalizira kada su pali produktivnost i efikasnost, kako bi se signalizirao kada je potrebno ograničiti inovacije (Miller & Freisen, 1982). Ove studije jasno ukazuju da postoji nivo konzistentnosti između organizacionih i kontrolnih karakteristika odbrambenika i lidera troškova, kao i prospektora i diferencijatora, što dalje podržava predložak uklapanja između ove dve dimenzije strategije.

Kontrolni sistemi i nivo konkurencije. Pre 1980-ih godina nije bilo objavljenih istraživačkih studija koji su eksplicitno ispitali odnos između strategije i sistema kontrole. Međutim, Khandwalla (1972) je proučavao odnos između kontrolnih sistema i konkurencije, jedan aspekt okruženja koji može odrediti prirodu strategije organizacije. Razlikovao je između tri oblika konkurencije - proizvoda, procesa i marketinga - i pronašao je intenzivniji nivo konkurencije, to je više bilo oslanjanje na formalne sisteme kontrole. Konkretno, on je tvrdio da intenzivno konkurentnost proizvoda može zahtijevati kompleksne organizacione forme, sa odjeljcima za istraživanje i razvoj, novim testiranjem proizvoda i skeniranjem za nova tržišta; Sofisticirani kontrolni sistemi mogu igrati integrativnu ulogu. Iako priroda strategije nije eksplicitno razmatrana, organizacije koje se suočavaju sa intenzivnom konkurencijom u proizvodnji verovatno će biti one koje prate strategije prospektora ili diferencijatora (Miles & Snow, 1978; Porter, 1980). Međutim, specifične kontrole mjerene od strane Khandwalla - formalne računovodstvene kontrole kao što su standardni troškovi, fleksibilno budžetiranje, interna revizija, korištenje ROI i kontrola inventara - nisu one koje se mogu očekivati ​​da djeluju kao integrativni uređaj u inovativnom, fokusiranom na proizvod S naglaskom na fleksibilnost i brz odgovor, i kontrolu događaja nakon događaja (Miles & Snow, 1978; Porter, 1980). Burns i Stalker (1961) sugerišu da su inovacije prikladnije za nestrukturne i organske organizacije, gdje se manje oslanjala na formalne kontrole. Slično tome, Thompson (1967) tvrdi da inovacije i administrativne kontrole nisu kompatibilne. Khandwalla (1972) je primjetan u pružanju prvih empirijskih dokaza o odnosu između MCS-a i nivoa konkurencije. Međutim, malo doprinosi našem saznanju o odnosima između MCS-a i strategije, a nalazi ovog istraživanja su ambivalentni, naročito u poređenju sa naknadnim istraživačkim studijama. Dodatno ograničenje je fokus studije na upotrebu kontrola, bez obzira na to da kontrole nisu bile efikasne u podržavanju određene strategije ili nivoa konkurentnosti.

Kontrole i donošenje odluka. Merchant (1985b) je proučavao kontrolne sisteme, strategiju i diskreciono odlučivanje u podjelama jedne kompanije. Strategiju su definisali menadžeri unutar kompanije kao brz rast, selektivni rast, održavanje ili generisanje novčanih tokova i žetve. Kontrolisane kontrole proširile su se izvan finansijskih kontrola, uključivale proceduralne i kadrovske kontrole. Trgovac je utvrdio da kontrole koje se koriste u preduzećima koja su pratile strategiju rasta nisu bile značajno drugačije od kontrola koje se koriste u održivoj ili selektivnoj strategiji rasta. Kada je usledila strategija brzog rasta, diskrecione odluke su više uticale kontrole kao što su ciljevi neto dohotka, kontrole prebrojavanja glasa (naročito zapošljavanje zamrzavanja) i korištenje sastanaka gdje viši menadžment daje direktive. Nalazi studije, u smislu povezivanja MCS-a i poslovne strategije su ograničeni i Merchant priznaje da je njegovo istraživanje bilo istražno. Nisu predstavljeni argumenti koji podržavaju konceptualni odnos između strategija rasta, sistema kontrole i diskrecionog odlučivanja. Iako veza sa drugim istraživanjem o strategiji i kontrolnim sistemima nije jaka, treba priznati da je u vrijeme kada je ova studija napisana ograničeno prethodno empirijsko istraživanje.

Strategija i kontrola troškova. Postoji neki dogovor između istraživača da je kontrola troškova važnija u firmama koja prate strategiju tipa odbrane u poređenju sa strategijom tipa "suprotne" prospektora. Porter (1980) je predložio da su adekvatne kontrole troškova prikladne kada prate pozicioniranje troškovnog lidera. Miles and Snow (1978) tvrde da se u zaštitnicima sistemi kontrole fokusiraju na ciljeve troškova koji su prevedeni u specifične operativne ciljeve i budžete. Efikasnost i kontinuirano praćenje troškova bili su važniji za branioce, dok su prospektori bili više orijentisani na rezultate. Nalazi Miller i Friesen (1982) teže se integrišu sa prethodnim istraživanjima, jer je strategija definisana u smislu inovacija proizvoda. Međutim, njihov argument zbog nedostatka sofisticiranih kontrola troškova kod preduzetnika je u skladu sa stavom Miles i Snowa o prospektima (i nedosledno sa Khandwalla, 1972). Simons (1987a) je empirijska istraga odnosa MCS-a i strategije. Međutim, mnogi nalazi su u sukobu sa drugim istraživanjima. Prvo, Simons (1987a) je pronašao visoko efikasne prospektore koji su bili važni za kontrole, kao što su podaci o prognozama, čvrsti budžetski ciljevi i pažljivo praćenje rezultata, ali su malo pažnje posvetili kontroli troškova. Takođe, veliki prospektori visokog učinka naglašavaju često izveštavanje i upotrebu uniformnih sistema kontrole, koji se modifikuju kada je potrebno. Simons (1987a) takođe je ustanovio da su sisteme kontrole manje intenzivno koristili branitelji, naročito veliki branitelji, u poređenju sa prospektima. U velikim branjenicima, visoki finansijski učinci negativno su povezani sa uskim budžetskim ciljevima i upotrebom monitoringa izlaza. Samo u malim braniocima, uskoro su budžetski ciljevi bili u korelaciji sa visokim performansama. Ovi nalazi nisu u skladu s onima iz Miles and Snow (1978) i Porter (1980). Dok je Simons izrazio "iznenađenje" u svojim nalazima, posebno u vezi sa braniteljima, on je ponudio malo objašnjenja ili spekulacije o mogućim razlozima. Postoje dva aspekta o Simonsovim rezultatima koji su zbunjujući. Prvo, zašto su određeni aspekti formalnih kontrolnih sistema smatrali važnim za prospektore, ali su ih manje intenzivno koristili branioci, naročito veliki branioci? Drugo, zašto bi organizaciona veličina napravila razliku u značaju kontrola? Mali odbrambeni igrači su našli važne budžetske ciljeve, ali veliki branilac nije. Iako možemo navesti uobičajene razloge za konfliktne nalaze - različiti uzorci, različite industrije, empirijske i normativne studije, nacionalne kulturne razlike - moguće je i druge interpretacije. Dent (1990) je predložio nekoliko objašnjenja za nalaze Simonsa. Prvo, u sistemima za kontrolu prospekta mogu se ograničiti uzimanje rizika, naročito kada se ovlasti za razvoj proizvoda i tržišne inovacije. Stoga, sistemi kontrole mogu uravnotežiti inovativni višak podstaknut organizacionim aranžmanima prospektora (Miller & Freisen, 1982). Drugo, prospektori mogu da se oslone na praćenje performansi kako bi podstakli organizaciono učenje u suočavanju sa visokim zadacima ili nesigurnošću u životnoj sredini. Konačno, finansijske kontrole mogu biti jedini način da se širok opseg aktivnosti prospektora može uhvatiti. Takođe, branioci, budući da su stabilnije organizacije, možda neće zahtevati intenzivnu kontrolu troškova, ali efikasnije mogu postići efikasnost korišćenjem nefinansijskih mjera (Dent, 1990). Glavno ograničenje studije Simonsa (što može odražavati era u kojoj se preduzimalo) bila je fokus na finansijskim kontrolama. Međutim, pošto Simons (1987a) nije razmotrio nefinansijske kontrole, gore navedena objašnjenja i dalje su špekulativna. U kasnijoj sekciji ovog rada razmatramo savremene ideje o strategiji i kontrolnim sistemima koji mogu predstaviti drugačije svjetlo o ovim pitanjima. Evaluacija performansi i sistemi nagrađivanja. Nekoliko studija o nepredviđenim situacijama fokusiralo se na odnos između strategije i procjene učinka i sistema nagrađivanja. Naročito je istraživan izbor subjektivnih ili objektivnih pristupa nagrađivanju performansi. Prvo ćemo razmotriti nalaze za kompanije koje prate branitelja, troškove liderstva i berbene strategije. Simons (1987a) je utvrdio da su visokoobrazni branitelji dodijelili bonuse za postizanje budžetskih ciljeva (objektivna mjera). Govindarajan (1988) je pronašao slične rezultate za kompanije visokih performansi po strategiji niske cijene, kao i Gupta (1987) za berbe i niske troškove i Porter (1980) za lidere troškova. Osim toga, oslanjanje na dugoročne kriterijume i subjektivne bonuse otežavale su efektivnost u firmama nakon misije na žetvu (Govindarajan & Gupta, 1985). Na taj način, rezultati istraživanja su konzistentni: pronađena je objektivna procena učinka i sistemi nagrađivanja koji podržavaju strategije koje se odnose na odbrane. U preduzećima koje prate prospektore, strategije diferenciranja i izgradnje dokazi su takođe prilično konzistentni. Porter (1980) tvrdi da je subjektivna evaluacija učinka pogodna za diferencijale. Ovo su podržali Govindarajan i Gupta (1985) za organizacije koje su sledile izgradnju misije, a Gupta (1987) za firme koje su sledile strategiju izgradnje i diferencijacije. Govindarajan i Gupta (1985) takođe su tvrdili da, s obzirom na to kako strategije izgradnje zahtevaju dugoročnu orijentaciju, stimulativni bonusi treba takođe zasnivati ​​na dugoročnim kriterijumima. (Zanimljivo je da nisu pronašli jaku vezu između korišćenja kratkoročnih kriterijuma za bonuse i efektivnosti za firme koje se bave izgradnjom ili berenjem. Oslanjanje na kontrole ponašanja diferencijatora u studiji Govindarajan i Fisher (1990) može značiti da subjektivne baze Koriste se za procenu performansi, kao i nizak naglasak na ispunjavanju budžetskih ciljeva u Govindarajanu (1988). Nasuprot tome, Gupta i Govindarajan (1986) su utvrdili da iako su subjektivni, a ne objektivni pristupi određivanju bonusa bili korisniji kada postoji visok stepen raspodele resursa između poslovnih jedinica, sama distribucija resursa daje veći doprinos efikasnosti u liderima troškova od U diferencijatorima. Simons (1987a) i Miles and Snow (1978) nisu precizirali subjektivnu ili objektivnu prirodu sistema procjene performansi za određene strategije. Očigledni konzistentni nalazi u pogledu evaluacije performansi i sistema nagrađivanja strategija sličnih prospektima nisu iznenađujući, pogotovo što je velika neizvesnost u životnoj sredini obično povezana sa ovim strategijama. U ovim situacijama može biti teško razviti mere učinka koje precizno odražavaju performanse menadžera. Takođe, kritični faktori uspeha povezani sa ovim strategijama, poput razvoja novih proizvoda, inovacija i istraživanja i razvoja, su dugoročne prirode i teško ih objektivno kvantifikuju. Slično tome, strategija poput odbrane obično funkcioniše u okviru niskog nivoa nesigurnosti u životnoj sredini. Njihov ograničeni i stabilan asortiman proizvoda i njihov fokus na unutrašnju efikasnost mogu omogućiti preciznost i preciznost rada performansi i nagrada. Odnos između nesigurnosti u okolini i procene učinka dobro je istražen (pogledajte Briers & Hirst (1990) za pregled). Na primjer, Gupta i Govindarajan (1984) su potvrdili da kompanije sa visokim performansama koje su suočene sa velikom neizvesnošću životne sredine stavljaju veću oslanjanje na subjektivnu procjenu učinka. Iako neizvjesnost okoliša može djelimično objasniti izbor subjektivnog ili objektivnog sistema ocjene učinka, ne treba pretpostaviti da je strategija surogat za životnu sredinu (iako je verovatno vrlo korelirana). Takođe, do danas imamo samo ograničena znanja o prirodi sistema procene performansi pod različitim strategijama. Postoji čitav niz pitanja koja ostaje neodgovarajuća, što može zavisiti od strateške orijentacije firme. Ovo uključuje odgovarajuću kombinaciju plata i komponenti koja ne plaćaju u nagrađivanju, potencijal za povezivanje nagrada na performanse poslovne jedinice i performanse korporacije, kao i učestalost merenja performansi i bonusa. Iako je istraživanje koje je pregledano u ovom radu samo uzelo u obzir procenu učinka i nagrade viših menadžera, buduća istraživanja mogu takođe razmotriti zaposlene koji nisu rukovodeći. Nedavna literatura o uravnoteženim pokazateljima (Kaplan 81 Norton, 1992, 1993) i hijerarhije merenja performansi (Lynch & Cross, 1992) mogu stimulisati buduće istraživačke agende. Sistemi za razmjenu resursa i kontrolu. Govindarajan & Fisher (1990) je proučio troškove liderstva i diferencijacije strategije, razmjenu dijeljenja resursa između strateških poslovnih jedinica (SBU) i korištenje kontrola. Podela resursa se odnosi na dijeljenje funkcionalnih resursa od strane dvije ili više SBU-a unutar jedne firme, i može uključivati ​​korištenje zajedničkih prodajnih snaga i zajedničkih istraživačkih i razvojnih objekata. Oni su tvrdili da potencijal sinergijskih koristi od deljenja resursa varira u strateškim kontekstima, a realizacija ovih potencijalnih koristi zavisi od toga kako se efikasno upravlja vezama između SBU-a. Govindarajan i Fisher (1990) su u visoko uspješnim voditeljima troškova utvrdili da kontrole izlaza (a ne kontrole ponašanja) kombinuju sa velikim dijeljenjem resursa. Međutim, ovo nije u skladu sa Miles and Snow (1978) koji je opisao upotrebu standardnih operativnih procedura od strane branitelja, a Porter (1980) je tvrdio da se troškovi lideri mogu osloniti na česte izvještaje o troškovima. U određenoj mjeri, efekat interakcije dijeljenja resursa i kontrola može objasniti ovaj očigledan konflikt. Takođe, Govindarajan i Fisher su utvrdili da se diferencijatori sa velikim dijeljenjem resursa oslanjaju na kontrole ponašanja (kontinuirano praćenje odluka i postupaka), što se čini u suprotnosti sa preduzetničkim načinom prospektora i njihovim oslanjanjem na subjektivnu procjenu učinka (o čemu se govori u prethodnom odeljku) . Međutim, otkriveno je da je tamo gdje je došlo do niskih dijeljenja resursa, kontrole izlaza korištene su efektivnim diferencijatorima, ali da nivo efikasnosti nije bio toliko veliki kao SBU sa velikim dijeljenjem resursa. Teoretičari kontrolnih sistema, kao što su Ouchi (1977) i Eisenhardt (1985) zaključili su da su kontrole ponašanja prikladnije tamo gdje postoji velika programabilnost zadataka i gdje se ishodi mogu lako mjeriti. Izgleda da to opisuje situaciju sa kojima se suočavaju branitelji i troškovi lidera. Kako se programabilnost zadataka smanjuje i ishodi mogu i dalje biti jasno specificirani, veća pouzdanost može biti postavljena na kontrolu izlaza. Ovo nije situacija sa kojom se obično suočavaju prospektori, jer inovativna i spontana priroda njihovih operacija može sprečiti programabilnost visokih zadataka, ali se situacija i dalje može primijeniti na branitelje. Prema tome, nalazi Govindarajana i Fisher (1990) za diferencijale su u sukobu sa Ouchi (1977). Međutim, Ouchi (1977) je takođe opisao treću situaciju koja izgleda kao da odgovara okruženju prospektora - tamo gde nema niti programabilnih zadataka ni merljivih ishoda. U ovoj situaciji socijalizacija ili klan kontrole mogu biti prikladne. Dok Govindarajan i Fisher nisu eksplicitno uzeli u obzir društvene kontrole, radoznao je, kada su tumačili svoje nalaze, izjednačavali kontrolu ponašanja sa društvenim kontrolama. Ovo je uprkos tome što je dovoljno rasprava u literaturi da podrži drugačiju prirodu ova dva oblika kontrole (Eisenhardt, 1985; Merchant, 1985a). Govindarajan i Fisher se oslanjaju na teoriju agencija kako bi tvrdili da su kontrole izlaza efektivne u SBU-u nakon niske troškovne strategije i kontrole ponašanja u diferencijatorima. Međutim, njihovi argumenti nisu uverljivi, s obzirom na specifične informacije i operativne potrebe prospektora i diferencijatora. Sistemi i strategija operativnog upravljanja. Razvojno područje istraživačkog interesa je odnos između kontrolnih sistema i proizvodne strategije. Ova tema je obuhvaćena stručnom literaturom sa anekdotskim studijama slučaja, au akademskoj literaturi nekoliko normativnih radova    Objavljeni (videti, na primjer, Nanni, Dixon i Vollman, 1992). Međutim, bilo je malo empirijskog istraživanja koje je eksplicitno proučavalo MCS i specifične proizvodne strategije. Naime, Daniel i Reitsperger (1991) su proučavali prirodu kontrolnih sistema koji podržavaju posebne strategije kvaliteta koristeći dva različita pristupa u upravljanju kvalitetom. U skladu sa modelom ekonomske usklađenosti nivo kvaliteta se smanjuje troškovima balansiranjem troškova prevencije i procene troškova internih i eksternih troškova. U ovim situacijama može biti važno trošenje standarda i detaljno beleženje troškova kvaliteta. Model nultih defekata prepoznaje da se indirektni troškovi lošeg kvaliteta ne mogu mjeriti. Kontrola može biti postignuta kontinuiranim poboljšanjem ciljeva kvaliteta, smanjenjem defektnih jedinica i čestim povratnim informacijama o kvalitetu zaposlenih. Kvantifikacija troškova se ne može smatrati važnom (i može čak i biti pogrešna), jer pretpostavlja se da je postizanje visokog kvaliteta dovelo do smanjenja troškova. Ovi nalazi su podržali Banker Potter i Schroeder (1993) koji, iako formalno ne istražuju strategiju, ispitivali su promjene u sistemima izvještavanja i kontrole performansi potrebnih na operativnom nivou kako bi podržali naglasak na povećanju produktivnosti i kvaliteta. U srodnoj studiji, Daniel i Reitsperger (1992) su upoređivali sisteme kontrole proizvođača japanskih i američkih elektronskih uređaja. Otkrili su da su japanska preduzeća verovatnija da su modifikovala svoje sisteme kontrole kako bi bolje usmjerili zaposlene na postizanje veće proizvodnje, niže troškove i bolji kvalitet od svojih američkih kolega. Dok prirodu strategije kompanije nije istraživano, nalaz studije podržavao je potrebu MCS-a na nivou operacija da konkretno podrži proizvodne strategije, koristeći ciljeve učinka i informacije o povratnim informacijama. Ova dva dokumenta su značajna iz nekoliko razloga. Prvo, ispitaju prirodu sistema kontrole i specifičnu strategiju diferencijacije (kvalitetu). Drugo, razmatraju kako dva različita pristupa gledanju prirode kvaliteta mogu uticati na izbor upravljačkog sistema. Konačno, sistemi kontrole i strategija se razmatraju na operativnom nivou.

Zaključak .

Gornje istraživačke studije nam daju samo ograničena znanja o oblicima sistema kontrole koje odgovaraju određenim vrstama strategija. Zajednička karakteristika ovih studija je fokus na planiranu poslovnu strategiju; MCS se gleda kao na ulogu podrške u procesu racionalne strategije. Međutim, pošto je naše znanje u ovoj oblasti ograničeno, a ponekad i nejasno, jasno je da postoji značajan prostor za dalje istraživačke studije kako bi se razjasnili neki od sukoba. Neka metodološka ograničenja ovih empirijskih istraživanja opisana su u kasnijoj sekciji.

Istraživanje slučaja

Istraživanje studija slučaja nudi potencijal za dublje ispitivanje procesa uključenih u odnos između MCS-a i formulacije i implementacije strategije. Cilj istraživanja slučaja nije neophodno da se identifikuju najbolje uklapanje između MCS-a, strategije i drugih varijabli, već da se prouče interakcije između MCS-a i strategije. Da može biti u suprotnosti sa empirijskog istraživanja pregledani u prethodnom delovima se koji je bio presjeka u dizajnu i Stoga predstavio Solid State pogled na MCS i strategije; dinamičnu prirodu odnosa ne može se izvesti. Također, studije slučaja može dopustiti širok spektar kontrole koje treba proučavati, ukljucujuci i one koje je teško mjeriti s research. U dobrome delovima se, slučajevi komentar: adresa niz Međusobno povezanih pitanja: percepcije menadżera kao posreduje vezu Između MCS i strategije, uloga MCS u vršenju ili Ometa Strateške promjene i izbor interaktivnih i dijagnostičkih kontrola za upravljanje strategiji. percepcije menadżera kao posredovanje MCS i strategije. Archer i Otley (1991) predstavila je Bogatu opis sistema kontrole se Koristi u poljoprivrednoj proizvodnji kompanije. Menadžeri Rumenco vidio Njihove kompanije kao da Imaju OGRANIČENE Mogućnosti da se utvrde i nastavi strateških ciljeva, zbog ograničenja u padu industrije i kapitala resursa. Menadžeri karakterizira svoju konkurentsku prednost u Vođstvo troškova (proizvodnja) i diferencijacija proizvoda (Na osnovu tehničke ekspertize) U okviru specijaliziranih tržišnu nišu. Rumenco je mala kompanija koja se oslanjala na mješavinu Formalne i neformalne kontrole. Izbor Formalne kontrole ogleda razmišljanja menadżera o postojećim strategije. Opsežna budžetska kontrola i detaljnih izvjestaja troškova podržao troškova fokus Proizvodnje, i opsežne informacije tržište Podržali održavanje tehničke prednosti. Redovni sastanci Odbora za razvoj proizvoda igrala integrativnu Pogodnost, formalno je povezano s ovom tri kritična područja poslovanja - proizvodnja, tehničke i marketing - koji su bili izvori konkurentske prednosti. Međutim, neposrednoj blizini šume, ohrabrio čestih neformalnih razgovora koji su također Važni u postizanju kontrole i koordinacije. Svi ovi kontrolnih mehanizama djelovao da koordinira glavnih Aktivnosti poslovanja i ohrabriti efikasno i efektivno sprovođenje trenutne strategije. Međutim, dok menadžeri formalno priznati da je jaz performanse i potreba za promjenom strategije, MCS ohrabrio samo menadžerima da "Ono što se trenutno efikasnije uciniti." MCS nije bio u mogucnosti da pomogne u razvoju novih strategija, a kompanija je na kraju prodao. Postoje tri glavna pitanja koja proizlaze iz Ovog slučaja. Prvo, komplementarni miks formalnih i neformalnih kontrole mogu se koristiti za PODRŠKU Strateški pravac. Drugo, uspješnog telefoniranja odbora mogu igrati integrativnu Pogodnost u povezivanju MCS i Izvršenje strategije. Konačno, potencijal za MCS da Podrži Postojeće strategije i dovesti učiniti strateških promjena može biti posredovan percepcije menadżera. Računovodstvene kontrole i Strateške promjene. U Archer i Otley (1991) Priroda MCS je bio jedan od faktora koji ograničava razvoj novih strategija. Ova tema se pojavljuje iu Roberts (1990) koji je studirao Strateške promjene u Velikoj decentralizirana kompanije. Visok nivo decentralizacije ohrabrila konkurencija Između profitnog centra menadžeri, i udaljena korporativni menadžeri iz promjene tržišnih uvjeta koji su uticali na profitnih Centara. Računovodstvene informacije se gledalo kao na snažan utjecaj u oblikovanju Aktivnosti i ODNOSE menadżera. Međutim, Iako je stvorio eksterni sliku uspjeha, da Skriveni Potencijalno štetne Strateške posljedice. Roberts 'Studija je naglasio kako RAČUNOVODSTVENIH kontrola može stvoriti klimu koja može djelovati protiv uspješno Formiranje strategije i implementacija Processing. Kontrole računovodstva naglasio individualnost, instrumentalnost, autonomija i ovisnost. Oni su ohrabrili usklađenosti i iskrivljene komunikacije, koji u sukobu sa zahtevima za za uspješnu formulaciju i implementaciju strategije. Međutim, kao iu Archer i Otley (1991) Upravljanje konferencije (sastanci) intervenirala da igraju važnu integrativnu funkciju Pomoći u rješavanju sukoba Između RAČUNOVODSTVENIH kontrola i strategije. Ovi sastanci pruža menadžerima sa sredstvima za razvoj strategije kao što su ohrabrili međuzavisnost i reciprocitet Između profitnog centra menadžeri i omogućili dijeljenje tržišta znanja. Oni također pomogao stvoriti niz zajedničkih značenja oko koje akcije mogu biti mobilizirani. Ova studija je vrijedan kao primjer kako RAČUNOVODSTVENIH kontrola, što je za neke organizacije mogu Imati disfunkcionalne implikacije za strategiju razvoja, može biti uravnotežena od ne-Računovodstvene kontrole (u ovom slucaju, Sastanci upravljanje). U integrativnu Pogodnost da sastanci Odigrao je uravnotežiti sukobljene perspektive, dok je u Archer i Otley (1991) sastanci služe za integraciju tri izvora konkurentske prednosti. Opet, percepcije su smatraju okviru muzeja u utiču na strateškim promjenama. Knight i Willmott (1993) pruža kontrastne predmet tom Roberts (1990) opisuje kako su se koristili novih sistema računovodstvo da Izvrši strateškim promjenama u društvu za osiguranje. Za razliku od Rumenco (Archer i Otley, 1991) Strategija bila je "svestan izbor" upravljanja iz niza održivih alternativa. Autori su proučavali kompanija u the period od tri godine Predstavljaju jedinstvenu priču o implementaciji strategije, a za pomicanje pospan paternalistički kompanija na agresivnu competitive kompanija. Sistem kontrole igrao Pogodnost u prilagođavanju menadžerskim stavova i ponašanja da bude u skladusa s novom strategiji i nove konkurentskom okruženju. Slična situacija je predstavljen u Dent (1991), koji je objasnio kako RAČUNOVODSTVENIH sistem kontrole Mogu biti instrument u vršenju organizacionih promena, što bi moglo dovesti rade kontrolne sisteme promjene. Knight i Wilmott (1993) otkrivaju moć RAČUNOVODSTVENIH kontrola u utiču na stavove i ponašanje, Međutim, za razliku od Roberts (1990) disfunkcionalnog Zvučni oslanjanje na Kontrolu troškova nisu bili Vidljivi. Da može biti, jer novi Kontrolu troškova orijentacija ohrabreni bio u skladusa potisak nove strategije. Izbor interaktivnih i dijagnostičke kontrole za upravljanje strategiji. Simons (1987b, 1990, 1991, 1994) predstavio niz predmeta koji contribute teorija o tome kako viši menadžeri mogu koristiti kontrole za implementaciju i razvoj poslovne strategije, koja je kulminirala u svojoj knjizi poluge kontrole (Simons, 1995). Simons je tvrdio da u nije identifikacija kontrola Povezane e special strategijama koje su važne, ali DISTRIBUCIJU upravljanja PAŽNJU među kontrole. Kao i slucajeva već pregledani, MCS ne samo gleda kao uređaji koji ograničavaju i prati Aktivnosti kako bi se osiguralo da su postignuti organizacionih ciljeva, ali igraju Pogodnost u ODRŽAVANJU ili izmjenu obrasce organizacijske Aktivnosti. Simons opisuje "interaktivne kontrole", kao i one koje rukovodstvo odabrati za Praćenje osobno. Ovo usmjerava PAŽNJU prema strateškom nesigurnosti i omogućava menadžerima da Prate nove pretnje i Mogućnosti. Izbor interaktivne kontrole daje signal podređenima o kojim aspektima treba prisustvovati na, a kada treba predložiti i testirati nove ideje. Ovo aktivira Organizaciono učenje i nove strategije pojavljuju TOKOM vremena kroz raspravu i dijalog koji okružuje interaktivne kontrole upravljanja. "Dijagnostički kontrole" se onda koriste za implementaciju predviđenom strategija (Simons, 1995, str. 63). Ove kontrole mjeriti kritične varijable performanse i upravljanje njima je delegiran specijalistima osoblje. Dok kompanije takmiče u istoj industriji mogu se Suo ~ iti isti skup Strategija neizvjesnosti, identifikacija menadżera relevantnih nesigurnosti okoliša, a samim tim, izbor interaktivnih i dijagnostičke kontrole može se razlikovati. Naime, Simons ne smatra kako percepcije menadżera i druge karakteristike obrade informacija utjecati na ove izbore (siva, 1990). Simons (1990) compared to na konkurentske karakteristike i MCS Dvije kompanije koje posluju u jednoj industriji. Kompanija A bio je branitelj, lider troškova i prilagodljive, dok je kompanija B bio istraživač, a Zatim strategiju diferencijacije (Na osnovu inovacije i kvalitetu proizvoda) i bio je preduzetničke. Kompanija A radi u relativno stabilnom okruženju i mnoge Aspekte koji su Važni za održive konkurentske prednosti su visoko kontrolirati, i Stoga, tretirani su kao dijagnostički. Interaktivnu Kontrolu fokusiran na Strateške neizvjesnosti proizvoda ili tehnološke promjene koje bi mogle potkopati niska poziciji troškova kompanije. Kompanija B Koristi BUDŽETSKIH sistema i sistema planiranja Interaktivno postaviti dnevni crveni za raspravu strategiju i akcioni planovi u lice brzo mijenja uvjete okoline. Simons je utvrdio da subjektivno sistem nagrađivanja motivirati organizacionog učenja u brzo mijenjaju sredinama u Kojima je VAŽNA nagrada timski rad. Ovo je u skladusa research je Opisano u prethodnom odjeljku (kao što je Govindarajan i Gupta, 1985) koji je podržao upotrebu subjektivnih bonus sistema u firmama nakon strategiju diferencijacije. U kasnijem studiju, Simons (1991) Oplemenjena svoju teoriju i identifikovano pet razlicitih vrsta kontrolnih sistema koji menadžeri mogu odabrati da koriste Interaktivno: programiran sistema upravljanja, sistema planiranja dobit, Budžeti brend prihoda, obavještajnih sistema i sistema ljudskog razvoja.

Predstavljene su tri tvrdnje. Prvo, viši menadžeri sa jasnim osjećaj Strateške vizije mogu izabrati jednu Vrstu kontrolnog sistema za korištenje Interaktivno, a taj izbor je pod utjecajem tehnološke Ovisnosti detaljnim razvoj novog sistema kontrole. Kontrola troškova je bio glavni mehanizam kontrole iskoristiti u roku od tržišta proizvoda, složenost lanca proizvoda i sposobnost konkurencije da odgovori na tržištu proizvoda inicijativa. Drugo, viši menadžeri koristiti više kontrolnih sistema Interaktivno samo TOKOM kratkog Perioda krize, a kada je organizacija u tranziciji. Treće, viši menadžeri bez Strateške vizije, ili bez hitnost za Stvaranje Strategija vizije, ne koristite sisteme kontrole Interaktivno. Interaktivna kontrola prisiliti lični angažman, intimnosti s pitanjima i predanost koja vodi formalni proces izrade strategije. Simons (1994) uputio je Raniji rad ispitati kako deset Novoimenovani viši menadžeri koriste Formalne sisteme kontrole kao poluge Strateške promjene i obnove. Iako je bilo razlike Između menadżera implementaciju revolucionara i evolutivne promjene, sljedeće značajke su bili cesti. Menadžeri koriste sistemi kontrole za Prevazilazenje organizacijske inercije, komunicirati suštinu njihovih strateških dnevnog reda, organizirati raspored Implementacije i ciljeva, osigurati kontinuiranu PAŽNJU kroz poticaje, i da se fokusiraju Organizaciono učenje o strateškom neizvjesnosti Povezane e njihovim nove strategije. Ove studije Predstavljaju korak u pravcu pružanja model od načina na koji viši menadžeri mogu odabrati i koristiti MCS u FORMIRANJU strategije i Implementacije, i da stimulišu Strateške promjene. Za razliku od empirijskih istraživanja iskazani u ranijem poglavlju, sadržaj strategije nije kritična za razumijevanje prirode odnosa Između kontrole i strategije. Simons (1995) pretpostavili da su viši menadžeri mogu koristiti Različite Aspekte kontrole sistema da se fokusira na četiri ključna KONSTRUKTA koja su ključna za uspješnu implementaciju strategije. Osnovne vrijednosti (koji utiču sistema vjerovanja) i interaktivnih sistema kontrole (koji kontroliraju Strateške neizvjesnosti) su opisani kao Stvaranje pozitivnog i inspirativna snaga. Granica sistema (koji kontroliraju rizici) i dijagnostičkih sistema kontrole (koji kontroliraju kritične varijable performanse) stvaraju ograničenja i osigurati usklađenost s PRAVILIMA. Simons je tvrdio da je dinamičan napetost Između ovih suprotstavljenih omogućava efektivnu Kontrolu strategije. Simons smatra širok spektar formalno, neformalno i kulturne kontrole u Njegov model. Međutim, za razliku od Prethodnih slucajeva komentar za koji je više interpretativnih pristupa, Njegov model donosi više funkcionalističkog pristup objašnjavanju odnosa Između MCS i strategije.

Zaključak . Ovi Pristupi slucaju pružiti dokaze o tome kako MCS može uticati na Strateške formulacije, Implementacije i promjene. Pojam sistema upravljanja igra aktivnu Pogodnost u oblikovanju promjene nisu Konvencionalni pristup koji je neki prije istraživača koji su Vidjeli sisteme kontrole kao pasivno sledeću promjenu (Den Hertog, 1978; Markus & Pfeffer, 1983) ili istraživanja nepredviđene komentar: u prethodnom delovima se. Za razliku od empirijske studije slučaja približava Pruzaju malo dokaza o special vrstama kontrola koje Odgovaraju određenom strategija. Međutim, autori slucaju bi možda tvrde da su njihovi ciljevi istraživanja bili su veći Važnosti. Oni Pruzaju Vrijedne uvid u to kako MCS može Pomoći u formulaciji i implementaciji strategija. Studije slučaja su kritikovani za njihov Nedostatak generalizacije i Njihova nesposobnost da pruzi tijelu akumulirano znanje. Međutim, zajedničke teme pojavljuju u slučajevima pregledao. Svi slučajevi naglasio Vaznost percepcije menadżera Izvrši priroda strateških promjena, ili orijentaciju MCS. Percepcije menadżera može se smatrati posredovanje varijabla u odnosima Između MCS i strategije (Archer i Otley, 1991). Međuzavisnost Formalne i neformalne kontrole i strateškim procesima, kao i Pogodnost MCS u bilo Podrške, ili ometaju Strateške promjene bilo uobičajeno da se svim slučajevima. Upravljanje sastancima su pogledano kao važan mehanizam integraciji, olakšavajući odnos Između MCS i strategije, po Archer i Otley (199 1) i Roberts (1990). Konkretno, studije Simons Pruzaju tok slučaja istraga koje contribute model dinamičkog odnosa Između MCS i strateških promjena, koji je moderirao načina na koji menadžeri usmjeriti PAŽNJU na kontrole. Savremeni Pristupi sistema merenja učinka u posljednjih Nekoliko godina, mnoge normativne studija i prakse orijentisane studije slučaja su se pojavili koji tvrde da mjerenje performansi sistema Trebalo bi tako da direktno podržavaju Strateške prioritete poslovanja (vidi, na primjer, Kaplan, 1990; Nanni et al, 1992. godine ;. Meyer, 1994). Lynch & Cross (1992) promovisao mjerenje hijerarhiju performans koji artikuliše integrirani mjerenje performansi sistema, od višeg nivoa menadžmenta na operativnom NIVOU, koja se bavi i tržište i razmatranja troškova za Support aspektima strateškog znacaja. Kaplan i Norton (1992, 1993) predstavio je Balanced Scorecard model koji naglašava potrebu za ravnotežom Između kratkoročnih i dugoročnih mjera, a preko Strateške dimenzije poslovanja. U strucnim časopisima, kao što su Harvard Business Review, Upravljačko računovodstvo (i SAD-u i Velikoj Britaniji časopisima) i Journal of upravljanje troškovima za prerađivačku industriju, broj radova koje pojačavaju pojmove konzistentnosti i integracije Između mjera performansi i strategije su Brojni. Zanimljivo je razmotriti kako ovi savremeni papire ODNOSE se na pitanja pregledani u prethodnim DELOVIMA Ovog rada. Na primjer, bilo je oprečni dokazi u empirijskog istraživanja o različitim stepenima oslanjanje na Kontrolu troškova od Tragači compared to branitelji. Pristalice savremenim pristupima sistema merenja učinka tvrde da measures učinka treba da Podrži Fokus strategije - bilo da je to trošak, kvaliteta ili isporuke - za promociju "ispravno" orijentaciju i ponašanja svih ZAPOSLENIH, kao i da je niz mjera performanse važno da se "ravnoteža" . Nastaju sporna pitanja u novinama koje se savremenim pristupima mjerenje performansi iz intuitivnog argumenata, a ne empirijski dokazi i ukljuciti pitanje neimar (kratkoročnih compared to na dugoročne measures), stepen naglasak Između razlicitih mjera, nivo detalja mjera učinka na različitim menadžerskim nivoima, kao i stepen konzistentnosti Između mjera na svim nivoima Organizacione Hijerarhije. Pretpostavka je da se measures performanse direktne Pomoći i motivirati zaposlenike da se ponašaju u Strateški poželjan način, i Pomoći upravljanja za procjenu NAPRETKA prema strateškim ciljevima. Mjere performanse se Najniza da će biti potrebno u svim situacijama, bez obzira na to Prirodno tezi. Ovo Podržava ranije Nalaze Miller i Friesen (1982) koji su tvrdili da MCS su korisni za poduzetnike (istraživači) za suzbijanje, ili balans, Inovativna ekscesa, a može baciti svjetlo na naizgled iznenađujuće nalaza Simons (1987a) u vezi sa korištenjem Kontroli troškova u Tragači.

Metodološka ograničenja za nepredviđene istraživanja

Iz prethodne revizije se vidi da istraživački dokazi o odnosu između MCS i strategije pokrivaju širok spektar perspektiva i metoda. Nažalost, ova široka pokrivenost znači da naše telo znanja ostaje u ranim fazama. Konkretno, u studijama nepredviđenih situacija integracija raspoloživih dokaza otežava određeni aspekti istraživačkih projekata. Iako su opšta ograničenja i doprinosi istraživanja u kontigenciji detaljno obuhvaćeni na drugim mestima (Otley & Berry, 1980; Duncan & Moores, 1989; Moores & Chenhall, 1994), istraživačke studije se i dalje projektuju metodološkim slabostima. U ovom odeljku ćemo razmotriti metodološka ograničenja koja se konkretno odnose na empirijska istraživanja koja se bave odnosom MCS-a i strategije koje treba razmotriti ako se u budućnosti izrađuju vrijedna istraživanja. Operacionalizacija sistema kontrole upravljanja Ključna razlika u svakoj studiji je širina izmerenih kontrola (vidi Tabelu 1). Na primjer, Simons (1987a) odabrao je 10 finansijskih kontrola, dok su se Govindarajan i Gupta (1985) i Govindarajan (1988) fokusirali na jednu shemu kontrole - stimulativne bonuse i stil procjene budžeta, respektivno. Varijacije u broju i vrsti kontrola koje su istraživane otežavaju razvijanje koherentnog znanja. Iako je period u kome je većina istraživanja završeno, možda sprečava specifično priznavanje "strateških kontrola" (Goold & Campbell, 1990), interesantno nije bilo nikakvih strateških mera učinka uključenih kao kontrolna varijabla. Važna razlika između postojanja i upotrebe kontrola nije priznata u mnogim ispitivanim istraživanjima. Za sisteme kontrole koji podržavaju određenu strategiju, možda neće biti dovoljno da određene kontrole jednostavno postoje. Može se tvrditi da je odgovarajuća orijentacija za ispitivanje kontrola njihova upotreba i važnost ključnim donosiocima odluka. Simonsova (1995) teorija dijagnostičkih i interaktivnih kontrola je korisna u razjašnjavanju ove razlike. Izostavljanje kontrola klana i širi spektar formalnih i neformalnih kontrola takođe se mogu kritikovati. Tvrdjeno je da se fokusiranje na nekoliko finansijskih ili nefinansijskih formalnih kontrola predstavlja nedovoljna specifikacija sistema kontrole organizacije (Otley, 1980). Međutim, dizajniranje instrumenata za precizno merenje incidencije ili upotrebe neformalnih i klanskih kontrola je teško. Iako postoje praktična ograničenja broja kontrola koje se mogu uključiti u istraživačke studije, prepoznavanje šire kontrolne definicije može pomoći u tumačenju nekih nalaza istraživanja. Na primjer, dok su Miller i Friesen (1982) utvrdili da su "kontrole" bile negativno korelirane sa inovacijama u preduzetnicima , to je moglo biti zbog uspješnih preduzetnika koji se oslanjaju na jake kontrole klana, proizašle iz snažne kulture koja promoviše agresivne inovacije proizvoda (u skladu sa Ouchii, 1977). Ako je studija razmotrila kontrolu klana, onda se mogla pojaviti drugačija slika o odnosu između sistema kontrole i strategije. Merenje efikasnosti Efikasnost je prezentirana kao neophodna zavisna varijabla u istraživanju nepredviđenih slučajeva jer pruža sredstvo za određivanje odgovarajuće usklađenosti između MCS i organizacionih varijabli (Otley, 1980; Merchant & Simons, 1986). Međutim, Simons (1987a) je definisao čvrstu performansu kao zavisnu varijablu, dok je u Merchant-u (1985b) bila nezavisna varijabla. Efektivnost se može smatrati nezavisnom promenljivom (Otley & Wilkinson, 1988). Na primjer, usvajanje određenih kontrola ili određene strategije može biti odgovor na nisku (ili visoku) učinkovitost. Međutim, u ovoj situaciji koja je odgovarajuća zavisna varijabla? I kako se može proceniti "pravilno uklapanje" između organizacionih aspekata i strategije ukoliko postoji reverzna uzročnost? Dok su Simons (1987a) i Merchant (1985b) definisali efikasnost kao finansijski učinak, može se tvrditi da to nije uvek odgovarajuća definicija. Na primer, kod prospektora koji se fokusira na inovacije proizvoda, visoki (kratkoročni) dobit se ne može smatrati dobrom merom efektivnosti njihove strategije. Takođe su izražene kritike u pogledu toga da li je ROI čak i adekvatan za merenje performansi finansijsko orijentisanih firmi (Merchant, 1989; Dearden, 1987). Ako mera efikasnosti nije prikladno za sve studirane firme, onda se rezultati analiza moraju tumačiti pažljivo. Na primer, u Simons-u (1987a) učinak prospekta negativno je povezan sa kontrolom troškova. Međutim, ovi rezultati mogu se bolje tumačiti kao prospektori sa visokim ROI zasnovanim na nekolicini troškovnih kontrola, a prospektori sa niskom ROI oslanjaju se na visok nivo kontrole troškova. Međutim, ovo daje malo dokaza o prirodi kontrola koja se koriste u visoko obavljivim (tj. Inovatorima za visoku proizvodnju). Miller i Friesen (1982) su koristili inovacije za merenje efektivnosti, a uzimajući u obzir prirodu preduzetnika i konzervativnu klasifikaciju, ovo se čini razumnom merom strateškog učinka. Govindarajan & Gupta (1985) Govindarajan (1988) i Govindarajan i Fisher (1990) definisali su efektivnost koristeći 10 ili 12 dimenzija, koje su ispitanici ponderisali da odražavaju relativnu važnost njihovog poslovanja. Oni su prepoznali da postoje mnoge moguće dimenzije performansi koje su kritične u merenju uspjeha firme, zahtijevajući subjektivni pristup u merenju efikasnosti. Slabosti u operacionalizaciji strategije Postoji nekoliko slabosti u načinu na koji su istraživači operacionalizovali strategiju. Prvo, iz ranijih diskusija u ovom radu jasno je da se strategija mjeri korištenjem nekoliko varijabli. Međutim, malo studija je priznalo multidimenzionalnu prirodu strategije. Drugo, koristeći određene strateške tipologije mogu potencijalno rezultirati kružnim dizajnom istraživanja. To je zato što se strateške tipologije definišu prepoznavanjem uzoraka između mnogih međusobno povezanih okolišnih i organizacionih varijabli. Hambrik (1980) upozorio je da istraživači treba da testiraju samo veze između strateških tipova i drugih varijabli koje ne predstavljaju osnovu za strateško kucanje. Na primer, tipologija Miller i Friesen (1982) se fokusira na inovacije proizvoda, ali se različiti tipovi kategorišu koristeći varijable kao što su neprijateljstvo okoline, organizaciona diferencijacija i tehnokratizacija. Proučavanje strateškog tipa (konzervativnog i preduzetničkog) i stepena neprijateljske okoline bilo bi nevažeće. Međutim, ne bi bilo teškoća u proučavanju odnosa između strategije i sistema za merenje performansi. Treća slabost je da razlika između planirane i realizovane strategije nije eksplicitno priznata u svim studijama ili u tekstu mernih instrumenata. Stoga, u odgovoru na ankete, menadžeri mogu prijaviti svoje planirane strategije, a ne nastale ili realizovane strategije, ili realizovane strategije mogu predstaviti menadžeri kao strategija koja je uvek bila namijenjena. Četvrti aspekt je da neki instrumenti istraživanja nisu prepoznali relativnu prirodu strategije, što je moglo dovesti do netačnih klasifikacija strateških tipova. Dok su se Govindarajan i Fisher (1990) fokusirali na merenje troškovnog liderstva i jedinstvenosti proizvoda (diferencijacija) u odnosu na konkurente, drugi istraživači su procijenili strategiju u izolaciji od konkurenata. Na primjer, pitanja vezana za uzimanje rizika i inovacije proizvoda koje su koristili Miller i Friesen (1982) za klasifikaciju firmi kao preduzetnika ili konzervativaca nisu povezivale ove karakteristike sa karakteristikama konkurenata.

Kompanija sa samo nekoliko novih uvodjenja proizvoda u inovativnoj industriji koja se brzo kreće može se smatrati veoma inovativnom u konzervativnijoj industriji. Dalja kritika metoda koji se koriste za operacionalizaciju strategije predstavlja osnovnu pretpostavku da rukovodioci posmatraju strategiju svoje organizacije koristeći istu orijentaciju ili fokus koji usvaja određena strateška varijabla ili tipologija. Konceptualizacija strategije, kao što je npr. Prospector vs. defender, može biti korisna sa stanovišta istraživača, ali može imati malo značaja za menadžere koji formulišu i implementiraju strategiju (Snow & Hambrick, 1980; Archer & Otley, 1991) .4 Ovaj sukob Utiču na valjanost i pouzdanost odgovora. Usko povezano sa ovim pitanjem je pretpostavka da rukovodioci koji su anketirani u potpunosti su svjesni strategije svoje organizacije, posebno predviđene strategije. Quinn (1977) sugeriše da bi možda bila namerna politika nekih viših rukovodilaca da ne bi komunicirali planirane strategije sa svim menadžerima. Takođe, pokazalo se da percepcije predviđene strategije mogu varirati među menadžerima unutar jedne organizacije (Snow & Hrebiniak, 1980; Dess & Davis, 1984). Ako uzmemo u obzir da "istinska strategija" organizacije nije uvek ono što je formalno podržano, onda se pojavljuju još kompleksnija pitanja. Na kraju, došlo je do propusta da se prepozna da strategija može biti tekući razvojni proces. Potencijalno, strategija se može meriti u brojnim organizacijama, koje mogu biti u različitim fazama u procesu strateških promjena.

Takođe, MCS potreban da podrži određenu strategiju, može se djelomično razviti samo u trenutku studiranja, jer proces promjene može biti neprekidan ili raspon mnogo godina. Ovo bi jasno uticalo na validnost i uporedivost nalaza istraživanja.

ZAKLJUČAK I PRAVCI ZA BUDUĆNO ISTRAŽIVANJE

Svrha ovog rada je bila da se pregledaju i kritikuju istraživanja koja ispituju odnos između MCS-a i strategije i da razmotre stanje našeg znanja u ovoj oblasti.

Iznenađujuće je objavljeno relativno malo empirijskih istraživačkih radova, uprkos tome što je strategija zanimljiva za akademsku i stručnu literaturu poslednjih godina. Međutim, nekoliko studija slučajeva su poslužile da prošire naše razumijevanje potencijalnog međusobnog povezivanja MCS-a i strategije. Studije nepredviđenih usredsređene su na identifikaciju karakteristika MCS-a povezane sa efektivnošću u različitim strategijama. Međutim, istraživački dokazi su fragmentarni i ponekad sukobljeni.

Verovalo se da su ovi sukobi djelimično rezultat razlika u dizajnu istraživanja (što se dešava u svim istraživanjima u slučaju nepredviđenih stanja), ali je takođe proizašlo iz načina funkcionisanja i merenja kontrole, efikasnosti i strategije. Buduća istraživanja u ovoj oblasti mogu imati za cilj razvijanje konzistentnih klasifikacija za kontrole i druge kontigentne varijable, i koristiti utvrđene klasifikacije strategije.

Studije slučaja odnosile su se na odnos između MCS-a i strategije u mnogo većoj dubini i često na dinamičan način kako bi pružile zanimljive propozicije i teorije. Ovo uključuje važnost percepcija menadžera da utiču na odnos između MCS i strategije i ulogu MCS-a u uticaju na strateške promjene. Još savremeniji pristupi MCS-u i strategiji koja se uglavnom pojavila u profesionskoj literaturi se fokusiraju na dizajn mera učinka na svim nivoima menadžmenta kako bi se postigla ravnoteža i doslednost sa strategijom.

Fokus većine empirijskih i slučajnih studija bio je na višim rukovodstvima - rukovodiocima divizije, rukovodiocima profitnih centara i menadžerima poslovnih jedinica - kao i na poslovnoj strategiji (Daniel & Reitsperger, 1991, 1992 su izuzeci). Ovo može biti odgovarajući fokus, pošto su oni menadžeri koji obično formulišu i često implementiraju poslovnu strategiju. Međutim, kontinuirani fokus na korištenje kontrola višeg menadžmenta mogao bi biti pogrešan. Na uspeh strategije može biti direktno utjecati aktivnosti koje se odvijaju u drugim oblastima poslovanja, na primjer, u operativnim i istraživačkim i razvojnim oblastima organizacije. Vrste kontrola i način na koji ih koriste radnici prodavnice i njihovi menadžeri mogu biti kritični za uspeh strategije. Određivanje prirode kontrola koje su pogodne na operativnom nivou za različite vrste proizvodnih strategija mogu biti važno istraživačko pitanje. Takođe, kada se usvoje filozofije napredne proizvodnje (na primjer, JIT, TQM), implikacije za kontrolne sisteme na svim nivoima organizacije su potencijalna područja za istraživanje. Iako su normativna istraživanja i pojedinačne studije slučaja razmatrale ova pitanja, empirijsko istraživanje može pružiti mnogo potrebne dokaze. Pozvani su na veću posvećenost detaljnijim (slučajnim) istraživanjima (Hopwood, 1983; Kaplan, 1986). Međutim, očigledno je mesto za istraživanje slučaja i istraživanja, a oba oblika istraživanja treba nastaviti da igraju ulogu u budućnosti. Međutim, buduće istraživanje istraživanja može odražavati veću zrelost u strukturi dizajna istraživanja i moglo bi se izvući iz uvida i perspektiva pruženih inovativnim studijama slučaja. Međutim, u proučavanju MCS i strategije interakcije su složene i možda samo temeljito istraživanje može pomoći da razumemo složenu prirodu ovih odnosa. Ovo je naročito ako prepoznamo da je strategija koncept koji se razvija i raznovrsniji. Teško je predvidjeti kako Simonsova teorija dinamičke interakcije između MCS-a i procesa formiranja strategije mogla rezultirati istraživanjima zasnovanim na istraživanjima ili kako je Roberts (1990) mogao proučiti ograničavajući efekat računovodstvenih kontrola na strateške procese. Mnoge mogućnosti istraživanja i neriješena pitanja ostaju. Nije jasno koja uloga MCS može da igra kako bi donosila planirane strategije za realizaciju, ili da li MCS može smanjiti smetnje izazvane strateškim promjenama (posebno kada se te promjene prenose u znatnom vremenskom periodu).

Može se preduzeti istraživanja kako bi se istražilo da li se uloga i sastav MCS menjaju dok kompanija sazre. Značaj deljenja resursa između SBU-a za dizajniranje MCS-a pod različitim strategijama takođe bi se mogao detaljnije ispitati, naročito u vezi sa oslanjanjem na ponašanje ili kontrolu ishoda. Analiza istraživanja koja je ispitala korištenje subjektivnih i objektivnih mjera učinka pod različitim strategijama pokazala je konzistentnost, ali je također postavila pitanja o obliku mjerila učinka pogodnih za druge grupe zaposlenih. Empirijska istraživanja koja bi istraživala kako se mjere učinka i sistemi nagrađivanja mogu koristiti u skladu sa određenim operativnim strategijama, te podrška novim proizvodnim filozofijama je široka tema za istraživanje.